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13.04.2007

24 Prozesse sind genug

Werner Schmid 
Alle reden von Prozessen: Anwender, Softwarehersteller und Berater. Doch die einfache Frage, wie viele Prozesse ein Unternehmen denn eigentlich hat, kann keiner genau beantworten. In dieser Wissenslücke gedeihen die Einführungsprojekte von ERP-Systemen - nicht immer zum Besten für die Unternehmen.
Eine verständliche Prozessdokumentation ist einfach, übersichtlich, damit selbsterklärend und vom Betrachter nachvollziehbar.
Eine verständliche Prozessdokumentation ist einfach, übersichtlich, damit selbsterklärend und vom Betrachter nachvollziehbar.
Die Prozesslandschaft zeigt überschaubare Strukturen. In der Abstraktion ist auch die Symmetrie der Prozesse erkennbar. Jede Funktion des Vertriebs hat ihr spiegelbildliches Pendant im Einkauf.
Die Prozesslandschaft zeigt überschaubare Strukturen. In der Abstraktion ist auch die Symmetrie der Prozesse erkennbar. Jede Funktion des Vertriebs hat ihr spiegelbildliches Pendant im Einkauf.

Ein ranghoher Manager einer Bundesbehörde hat während eines Seminars auf die Frage nach der Zahl der Prozesse in seiner Organisation spontan, aber sehr ernst geantwortet: "Unendlich." Darauf entgegnete ein ebenso ranghoher Manager eines Automobilkonzerns: "Wir haben nur zwei: Verkaufen und Produzieren." Die erste Antwort ist wohl nur als mentales Stimmungsbild der öffentlichen Verwaltung zu deuten, Letztere entspricht eher der Wunschvorstellung eines ehrgeizigen Managements. Die Realität liegt sicher irgendwo dazwischen. Die Zahl 24 ist kein absoluter Wert, auch kein gemessener Durchschnitt - sie ist allerdings eine sinnvolle Orientierungsgröße.

Doch solange niemand im Unternehmen weiß, wie viele und welche Prozesse es hat, darf an der Ernsthaftigkeit der Prozessorientierung gezweifelt werden. Und so mancher Prozess, der in der Führungsebene lang und heiß diskutiert wird, weil wieder einmal etwas nicht so läuft, wie es laufen sollte, entpuppt sich bei näherer Betrachtung als ein eher schlichtes Problem eines Mitarbeiters, dem eine Arbeitsanweisung fehlt. Das Kriterium für einen Prozess - eine zusammenhängende Folge von Aktivitäten, die gemeinsam einen Wert für einen Kunden erzeugen - wird nur von wenigen Abläufen wirklich erfüllt.

Immer wenn eine Arbeit schwierig ist - und die Gestaltung der Geschäftsprozesse ist eine höchst komplizierte, vor allem intellektuell anspruchsvolle Tätigkeit - , erfindet der Mensch ein Werkzeug. Die Geschichte der Werkzeuge lässt sich bis in die Steinzeit zurückverfolgen. Werkzeuge der jüngeren Zeit sind aus Software, quasi programmierte Hebel. Die Wirkung ist vergleichbar: Einmal angesetzt, kann ein kleines Programm den gesamten Rest des Unternehmens aushebeln. Wie zum Beispiel die Werkzeuge zur Prozessmodellierung, kurz BPM genannt.

Das Milliarden-Missverständnis

Noch bevor die eingangs gestellte Frage beantwortet wurde ("Wie viele und welche Prozesse ..."), erzeugen diese Tools "auf Knopfdruck" Hunderte und Tausende von Diagrammen und Dokumenten, deren Inhalt nur der Ersteller selbst versteht. Es sind ja schließlich nur seine eigenen Gedanken, seine eigene Logik, die mit Hilfe der Tools optisch verstärkt und Bit-weise dokumentiert werden. Es gibt viele so genannte Prozessdokumentationen, an denen ein Dutzend hoch bezahlter Leute mehrere Jahre gearbeitet hat. Allein zu deren Durchsicht bräuchte man Wochen und Monate - ohne die Chance, den Zusammenhang je verstehen zu können. Es ist, als wollte man aus Tausenden Puzzle-Teilen ein Bild zusammensetzen, das man nie zuvor gesehen hat. Das Resultat: teuer erkaufte "Schrankware", die niemand brauchen oder jemals wieder anschauen wird.

Die isolierte Betrachtung einzelner Funktionen (oder betrieblicher Aufgaben) ist auch schon das Ende jeder Prozessorientierung. Das erkannte Aristoteles bereits ein paar hundert Jahre v. Chr.: "Das Ganze ist mehr als die Summe seine Teile." Und die Gestalttheorie formulierte Anfang des 20. Jahrhunderts: "Es gibt Zusammenhänge, bei denen das, was in einem Teil dieses Ganzen geschieht, von den inneren Strukturgesetzen des Ganzen bestimmt wird" (Max Wertheimer, 1920). Das klingt vielleicht ein wenig philosophisch, ist aber sehr praxisnah. Auch ein Unternehmen ist ein Ganzes, das seine Ziele und seinen Zweck mit vielen kleinen Aufgaben verfolgt, die aber dennoch einen Zusammenhang haben.

Innere Struktur = Korsett

Wer jetzt an ein ERP-System denkt, liegt richtig. Denn jede Funktion, die ein Anwender als Teil des Systems nutzt, lässt sich nur dann ausführen, wenn die inneren Strukturgesetze eingehalten werden, die in den steuernden Parametern und Daten festgeschrieben sind. Beispiel: Eine Warenbewegung, ganz gleich ob Wareneingang, Lagerentnahme oder Versand, kann nur dann "gebucht" werden, wenn diese Ware auch einen "Wert" hat, mit dem die Wertschöpfung in der Finanzbuchhaltung registriert werden kann. Das dabei wirkende Strukturgesetz eines ERP-Systems heißt: "Jede Ware hat einen Wert." Und: Die Werte eines Unternehmens stehen in der Buchhaltung.

Die in unserer Kultur, in der Ausbildung ebenso wie in der Berufsausübung vorherrschende Spezialisierung verhindert leider oft den Blick auf das Ganze. So notwendig einerseits die Spezialisierung ist, um das Know-how überhaupt aufnehmen und anwenden zu können, so fatal wirkt es sich bei der Einführung von ERP-Systemen aus. Jeder Berater kennt oft nur "sein" Modul, der eine den Baustein "Vertrieb", der andere die Funktionen der Materialwirtschaft, wieder andere kennen sich in der Buchhaltung aus.

Geschäftsprozesse, also solche, die auch "einen Wert für einen Kunden erzeugen", durchlaufen oder tangieren in der Regel aber mehr als ein Modul eines ERP-Systems. Die Folge davon ist, dass man bei der Gestaltung der Prozesse, von der Spezifikation über Customizing und Test bis zur Überwachung des Produktivbetriebs, immer mehr als einen Berater braucht.

Allen Beratern gemeinsam ist nur, dass sie von den Abläufen im jeweils anderen Modul wenig bis gar nichts wissen. Genau darauf wurden sie geschult und "spezialisiert". Ein Berater für "Vertrieb" weiß nur in Ausnahmefällen, wohin, also auf welche Konten der Buchhaltung, die Daten einer Kundenrechnung gebucht werden - von der Abwicklung einer Kundenreklamation mit Warenrücklieferung und Gutschrift ganz zu schweigen.

Umgekehrt interessiert es die Berater für die Buchhaltung herzlich wenig, welche Preisfindungsstrategien, Provisions- und Bonusvereinbarungen der "Vertrieb" trifft. Sind die Daten (zum Beispiel nach Erstellung der Kundenrechnung) erst einmal "in der Schnittstelle", werden sie schon irgendwie beziehungsweise irgendwohin gebucht. Hauptsache Soll - Haben = Null, sonst sperrt sich das System.

Das Beispiel "Kundenrechnung" ist ein einfacher, harmloser Fall. Doch immer mehr Geschäftsvorfälle entstehen heute aus Mehr-Parteien-Geschäften. Neben Kunden und Lieferanten sind noch in- und ausländische Kommissionäre und Provisionäre (Vermittler), Logistiker und andere Dienstleister, etwa Versicherungen sowie mehrere Banken, an einem Geschäft und damit an der Wertschöpfung beteiligt.

Auch Wirtschaftsprüfer sehen nur einen Teil: das Ende der Prozesse

Natürlich haben staatliche Institutionen wie das Finanzamt oder der Zoll finanzielle oder informelle Interessen an jedem Geschäft (Intrastat- und zusammenfassende Meldung). Jetzt sollte klar sein, dass "das Ganze, das bestimmt, was mit seinen Teilen geschieht", nicht das Unternehmen allein ist, sondern "die Wirtschaft", der Markt und damit auch die Politik (denken Sie an den Export und die Präferenzkalkulation). Spätestens an dieser Stelle braucht man einen Spezialberater. Doch die sind rar.

Bei kniffligen Fragen aus der betriebswirtschaftlichen Ecke eines Unternehmens werden gerne Wirtschaftsprüfer als eine Art Wunderheiler gerufen. Durch den "Segen" - pardon: durch das Testat - der Wirtschaftsprüfer werden die größten Sünden in den Geschäftsprozessen "erlassen". (Flowtex lässt grüßen) Die Prüfung beschränkt sich auf die "gebuchten" Werte in den Konten der Finanzbuchhaltung.

Wie sie dort hingekommen sind, welche Prozesse diese Werte erzeugt haben, wissen (und interessiert) die wenigsten. Aber genau das, der Fluss der Daten entlang der Waren- und Werteströme, ist, was man bei der Prozessgestaltung kennen muss. Der "Königsweg" bei der Einführung von ERP-Systemen, speziell beim "Customizing", führt vom "Endpunkt Buchhaltung" zu den Quellen hinunter in die Logistik.

Dort, in den Tiefen der Werkhallen, im Wareneingang und Versand, in den Rückmeldungen der Fertigungsaufträge liegt der Ursprung der Wertschöpfungskette, der "Ereignis-gesteuerten Prozesskette". Von dort verlaufen die Datenflüsse durch ein paar regulierende Funktionen, unter anderem die Fakturierung und Rechnungsprüfung, bis sie das gemeinsame Sammelbecken "Buchhaltung" erreichen. So einfach wie das klingt, so schön können auch die Prozesslandschaften sein.

Steht man unten, mitten in der Landschaft, sieht man oft den Wald vor lauter Bäumen nicht. Ist man zu sehr mit den Detailfunktionen beschäftigt, kann man die Prozesse nicht erkennen. Notabene: Die Prozesslandschaften in den Unternehmen sind lange nicht so komplex wie die Software, die zu ihrer Steuerung eingesetzt wird. Und: Es ist eine Frage der Perspektive, ob man "viele Bäume" sieht oder "einen Wald", ob man für jeden Kunden, für jedes Produkt einen eigenen Prozess braucht oder ob man einfach einen "Laubbaum" von einem "Nadelbaum" unterscheidet. Beide haben ihre eigene Art und bilden zusammen einen Wald. Die Prozesslandschaft eines Unternehmens hat nur wenige Formationen: Da gibt es den Vertriebsprozess, der beim Eingang des Kundenauftrags beginnt und mit dem Rechnungsausgang endet.

Von diesem Prozess gibt es ein paar Varianten, abhängig davon, ob die Ware "ab Lager", nach Fertigung einer individuellen Variante oder "auf Strecke" direkt vom Hersteller an den Kunden geliefert wird. Die Daten des Kundenauftrags ("Artikelnummer, Menge, Preis, Termin") laufen durch alle Funktionen des Vertriebsprozesses, werden um weitere Daten ergänzt, bis sie, zur Kundenrechnung mutiert, weiter in die Buchhaltung fließen.

Die Prozesslandschaft eines Unternehmens: Sie zeigt klare und überschaubare Strukturen. In der Abstraktion ist auch die Symmetrie der Prozesse erkennbar. Jede Funktion des Vertriebs hat ihr spiegelbildliches Pendant im Einkauf.

Einfachheit vs. Komplexität

Der Produktionsprozess läuft - unabhängig davon, welches Produkt hergestellt wird - immer gleich ab. Am Anfang steht ein Bedarf ("Artikelnummer, Menge, Termin") und am Ende ein Bedarfsdecker, ein verkaufsfähiges Fertigprodukt oder eine Baugruppe. Auch dieser Prozess hat ein paar Varianten, aber nicht viele, sonst wäre die Produktion nicht steuerbar. Wertschöpfende Prozesse, deren Ergebnis also einen "buchbaren" Wert in der Buchhaltung erzeugen, gibt es wenige. Der Prozess "Materialwirtschaft / Einkauf" gehört ebenfalls zu den wertschöpfenden Prozessen. Zusammen mit ein paar "unterstützenden" und (wenigen) Management-Prozessen kommt man in die Größenordung der Zahl 24. Die meisten Unternehmen haben weniger, wenige haben mehr.

Einstein hat einmal gesagt: "Man soll die Dinge so einfach wie möglich machen, aber nicht noch einfacher."

Werner Schmid ist Geschäftsführer der GPS-Ulm und auf die Beratung im Umfeld von ERP-Systemen spezialisiert.