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28.03.2003 - 

Kolumne

"Abrechnung mit der IT"

Christoph Witte Chefredakteur CW

Die Beziehung zwischen Unternehmensführungen und ihren IT-Abteilungen hat sich in vielen Fällen merklich abgekühlt. Offenkundig hat das Platzen der Internet-Blase das Misstrauen in die Fähigkeiten der IT-Funktion verstärkt. Heute begnügen sich manche Geschäftsführungen mit einem rein zahlenorientierten Umgang mit der DV.

Diese Sichtweise ist gefährlich. So verkleinert die Kurzformel RoI unter Umständen zwar das Investitionsrisiko, führt aber dazu, dass strategische und infrastrukturelle Aufgaben mit einem längeren oder etwas unscharfen Return on Investment nicht mehr angegangen werden. Jede Investition muss sich rechnen. Dass die Amortisation selten in der IT-Abteilung stattfindet, sondern meistens in den Fachabteilungen, die mit den IT-Systemen arbeiten, bleibt oft unberücksichtigt. Genauso wenig wird gesehen, dass der Return on Investment in der Regel von der Qualität der dortigen Prozesse abhängig ist, auf die die IT gar keinen oder nur ganz geringen Einfluss hat.

Zu dem Misstrauen gesellt sich die schlechte Wirtschaftslage vieler Unternehmen als Bremsfaktor. Sie hat die IT-Budgets im Vergleich zu den Ausgaben anderer Abteilungen überproportional zusammenschmelzen lassen.

Außerdem stellt die Informationstechnologie keine Produktivitätssprünge mehr in Aussicht, die für sich genommen ein höheres Investment rechtfertigen würden. Jedes Unternehmen muss selbst abwägen, in welche Technologien es investiert. Eine Orientierung an großen technischen Trends ist kaum noch möglich, weil es sie praktisch nicht mehr gibt.

Gleichzeitig haben die IT-Landschaften inzwischen eine hohe Komplexität erreicht. Die Folge ist, dass ein Großteil der Budgets allein dafür aufgewendet wird, den IT-Betrieb aufrechtzuerhalten und strategische Richtungsänderungen nur noch mit enormem Aufwand möglich sind.

Jetzt können CIOs natürlich mit den Schultern zucken und sich in ihr Schicksal der zunehmenden Bedeutungslosigkeit ergeben. Sie können aber auch versuchen, die Situation zu verändern. Diejenigen, die zur aktiven Variante tendieren, sollten sich Gedanken da-rüber machen, wie sich der Schulterschluss (Alignment) zwischen IT und Business wiederherstellen lässt. Außerdem gilt es Kriterien für eine Erfolgskontrolle zu entwickeln, die entweder IT-spezifisch ist oder die Prozesse der Fachabteilungen einbezieht. Innerhalb der IT geht es vor allem um die Themen Konsolidierung und Standardisierung, um so die Komplexität der Landschaften zu reduzieren und Handlungsspielräume zurückzugewinnen.

Vor allem aber ist die IT gut beraten, Werkzeuge zur Verfügung zu stellen, mit denen sich die Leistungen des Unternehmens auf allen Ebenen und bereichsübergreifend messen und im Sinne eines Corporate-Performance-Managements steuern lassen. Gelingt das, und kann die IT diese Leistung für sich verbuchen, wird die Diskussion um die Bedeutung dieser Technik automatisch verstummen.