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26.01.1990 - 

Zielorientiertes Arbeiten im Bereich Informationssysteme

Agieren und nicht reagieren heißt die Devise im IS-Bereich

Aus der aufgabenorientierten Datenverarbeitung entwickelte sich in den vergangenen Jahren zunehmend der zielorientierte Bereich Informationssysteme (IS). Uwe Mordhorst* und Helmut Wedderwille* nehmen die Anforderungen, die an den IS-Bereich gestellt werden hier näher unter die Lupe.

Der DV-Leiter klassischen Zuschnitts ist tot - es lebe der Informationssysteme-Manager, ist allerorten zu hören. Handelt es sich dabei lediglich um ein neues Wort für eine längst bekannte Sache?

Mitnichten! In der Vergangenheit war die Datenverarbeitung eindeutig die "Nachhut" des Unternehmens. Alle Aufgaben, die den Fachbereichen lästig waren, beziehungsweise aufgrund eines entsprechenden Mengenvolumens nicht mehr bewältigt werden konnten, wurden auf den DV-Karren gelegt und fortan elektronisch bearbeitet.

Mit den Datenmengen stiegen die Anforderungen

Die DV wurde rein operativ zur Erledigung des Tagesgeschäftes benutzt. Durch den permanenten Fortschritt in der Computer-Technik, die Vielfalt der DV-Hersteller, das immer größer werdende Angebot an Standard-Software-Lösungen und den gleichzeitig einherschreitenden Preisverfall von Rechnerleistung wurde der Einsatz des Computers zunehmend interessanter.

Parallel dazu wuchsen nicht nur die erforderlichen Datenmengen erheblich an, die Anforderungen an die Informationen und deren Qualität stiegen ebenfalls. Strategische Unterstützung und dispositive Planungshilfen sind gefragt.

"IS-Manager" ist kein Papiertiger

Heute ist aus der "Nachhut" DV ein "Spähtrupp", aus den "Daten" die Ressource "Information" geworden. Folgerichtig muß aus dem "DV-Leiter" der "IS-Manager" werden. Daß diese Bezeichnung nicht einfach schmückender Titel ist, sondern einen besonderen Arbeitsbereich charakterisiert, wird klar, wenn man sich den Wandel von der aufgabenorientierten DV zum zielorientierten Bereich Informationssysteme vergegenwärtigt.

Zunächst einmal muß der IS-Bereich, als ein Geschäftsbereich im Unternehmen, in der Führung/Planung und im Handeln zielorientierte (unternehmerische) Leitlinien anwenden. Die Geschäftsbereichsaktivitäten richten sich in der Regel auf Geschäftsfelder wie Kunden-, Lieferanten-, Mitarbeiter-, Ressourcen- oder Führungskräfte-Markt. Diese Märkte wollen im Sinne eines gemeinsamen Unternehmenszieles gesteuert, kontrolliert, verändert und abgestimmt werden.

Für den Geschäftsbereich Informationssysteme bedeutet es, daß Ziele - als Teilziele aus dem Gesamtunternehmensziel herausgelöst - für die folgenden Gebiete erarbeitet und verfolgt werden:

- Anwendungs- und Benutzergruppen

Hierzu gehört das Topmanagement, das Linienmanagement sowie die Sachbearbeiter. Ein Teilziel ist die Bestimmung der vorhandenen und benötigten DV-Ressourcen.

- Mitarbeiter

Hierzu zählt das RZ,die Anwendungsentwicklung, das Projekt-Controlling etc. Hier ist die Bestimmung der Personalressourcen wichtig, Es müssen Strategien für den gewünschten Mitarbeiterstab (wieviel und welches Know-how muß für ein Projekt vorhanden sein) entwikkelt werden.

- Hardware-Lieferanten

In den Bereichen Rechner, Peripherie und Kommunikationsnetze stellt sich die Frage nach dem richtigen Partner. Will das Unternehmen nicht nur "mit dem einen" Anbieter, sondern mit mehreren Herstellern zusammenarbeiten, muß diese Entscheidung aus Kostengründen Jahr für Jahr geplant und definiert werden. Alles andere endet im Chaos. Das gleiche gilt für die Software-Lieferanten.

- Know-how

Das Wissen der Mitarbeiter entscheidet zunehmend über den Unternehmenserfolg. Deshalb muß der Nachwuchs selektiv gefördert, die Aus- und Weiterbildung ausreichend gesichert werden. Bei dem externen Berater ist das Know-how ebenfalls von entscheidender Bedeutung. Die Auswahl des Externen muß aufgabenbezogen getroffen werden. Auch hier ist die strategische Ausrichtung von großer Bedeutung. "Ex und hopp" ist nicht gefragt.

Bei den vielen an den IS-Bereich gestellten Anforderungen ist der Leiter dieses Bereichs gefordert, sich und seine Mitarbeiter so gut wie möglich zu verkaufen. Es ist seine Aufgabe, publik zu machen, wo die Schwächen und Stärken der Informationsverarbeitung denn überhaupt liegen, wie das Angebot an Anwendungen aussieht. Gleichzeitig muß er wissen, wer benötigt im Unternehmen die Anwendungen, wozu werden sie verwendet, wie zufrieden sind die einzelnen Benutzergruppen. Auch mit der Frage, wie gut sind Leistung und Know-how des IS-Bereiches im Vergleich zu anderen Bereichen, muß sich der IS-Leiter immer wieder auseinandersetzen. Das Image seines Bereiches steigte je besser er das IS-Marketing beherrscht.

All diese Fragen sind weder besonders sensationell noch besonders neu. Sie sind vielmehr so selbstverständlich, daß die Gefahr besteht, sie teilweise genauso selbstverständlich unbeantwortet zu lassen. Im Gegensatz zur traditionellen DV muß die Arbeit des IS-Bereiches eine treibende Kraft im Gesamtunternehmen darstellen und nicht Auffangbecken für diverse Aufgabenstellungen sein. Agieren und nicht reagieren heißt die Devise.

Zur frühzeitigen Problemerkennung und Entwicklung adäquater Lösungen müssen Realisierungspläne entwickelt werden. Daraus ergeben sich folgende Aktivitäten:

- Formulieren von Zielen, also FÜHREN (abgeleitet aus den Unternehmenszielen);

- Planung der Wege, mit denen die Ziele erreicht werden können, also DENKEN (Strategie);

- Durchführung der konkretisierenden Lösungswege, also HANDELN (IS-Pläne).

Die Zielsetzung ist allerdings erst der erste Schritt in die richtige Richtung. Damit sich daraus auch ein Erfolg einstellen kann, müssen die geforderten Ziele stets durch flankierende Maßnahmen begleitet werden.

Dazu gehört zunächst einmal die Entwicklung eines Erfolgskonzeptes. Nachdem grundsätzlich geklärt wurde, was zur Erreichung des Ziels erforderlich ist, beschäftigen wir uns mit der Art und dem Zeitpunkt der notwendigen Maßnahmen.

Die Umsetzung einer Strategie in die Tat sollte so gestaltet werden, daß der Weg von der Zielsetzung bis zur erfolgsgekrönten Zielerreichung überschaubar gehalten wird. Ziele, die in der Ferne liegen sowie umfangreiche Strategien ziehen langwierige Realisierungsphasen nach sich. Deshalb müssen große Ziele in handhabbare, überschaubare und dadurch schneller zu erreichende Teilziele untergliedert werden. Die Entwicklung von Zielen (Teilzielen) und der zugehörigen Strategien sind Aufgaben, die ein IS-Leiter nicht aus der Hand geben sollte. Sie sind die Basis für den Erfolg seines Geschäftsbereiches. Nach einer entsprechenden organisatorischen Ausgestaltung der Konzepte können diese durch die Mitarbeiter Stück für Stück zum Erfolg geführt werden.

Zu den Aufgaben des IS-Leiters gehört es, die Ziele zu definieren (Portfolio-Analyse), Ressourcen bereitzustellen (Bildschirm, Tools, Manpower) sowie Leistungsstruktur zu bilden (Organigramm siehe Abbildung) und Prioritäten zu setzen.

Eine weitere Führungs- und Planungshilfe auf dem Weg zum Erfolg ist die Budgetierung. Dabei findet auf jeder Verfeinerungsstufe der Planung eine Budgetierung der Einzelpläne statt. In der Endstufe muß ein vollkommen transparentes und konsistentes Bild aller IS-Aktivitäten erkennbar sein. Nur so wird eine Überprüfung aller Maßnahmen hinsichtlich des strategischen Planes möglich. Da ein Unternehmen keinen statischen Charakter hat, sondern ein lebendiger Organismus ist, der von der Veränderung lebt, verschieben sich die Prioritäten und Anforderungen eines IS-Bereiches ständig.

Der Bereich Informationssysteme ist im Grunde das Informationen Dumpende Herz eines Betriebs moderner Prägung, das die Aufgabe hat, die Ströme Von Unternehmensdaten und Informationen aufzubereiten und unverzüglich zu verteilen. Aus diesem Grund muß der IS-BEreich in der Lage seine jede denkbare (durchführbare) Veränderung im Unternehmen zu unterstützen. Die Folge ist, daß entwickelte IS-Konzepte und Leistungsstrukturen regelmäßig überprüft werden müssen.

Diese Untersuchung des gesamten IS-Bereichs darf nicht ausschließlich das Resultat äußerer Einwirkung sein. Vielmehr sollen durch sie Verkrustungen in der Organisation sowie das Ausruhen auf einmal erworbenen Lorbeeren vermieden werden. Die ständige Auseinandersetzung mit neu en Ideen und die permanente kritische Betrachtung bestehender Abläufe sind Voraussetzung, den täglichen Anforderungen des Unternehmens mit der nötigen Flexibilität entgegentreten zu können. Hier wird der Grundstein für die Erfolge von morgen gelegt.

Die organisatorische Gestaltung des Bereichs Informationssysteme (siehe auch Abbildung) wird aus dem Unternehmensziel heraus definiert. Die strategische Planung von Maßnahmen, die das erfolgreiche Erreichen der Bereichsziele gewährleisten sollen, gestalten die Bereichsleiter in eigener Verantwortung. Für den IS-Bereich heißt das, das bestehende Konzept auf Konsistenz mit den neuen IS-Anforderungen (komplette Ist-Analyse) sowie die zur Verfügung stehenden Ressourcen (Teil der Ist-Analyse) zu überprüfen. Für die geplanten Maßnahmen muß ein Funktionskatalog (Projektkatalog) erarbeitet beziehungsweise die Projektreihenfolge festgelegt werden. Wichtig ist ferner die organisatorische Ausstattung des Projektteams und das Erarbeiten eines projektbezogenen Berichtswesen (Control Board).

Der zielorientierte Charakter des IS-Bereiches dokumentiert sich letztendlich in der Durchführung der aufgesetzten Projekte. Wie bereits bei der Definition der Bereichsziele werden für jedes Projekt Ziele und Teilziele definiert und budgetiert, die nach strategischen Gesichtspunkten durchgeführt werden. Die Gestaltung der Teilziele in durchzuführende Aufgaben und deren Durchführung liegen dann ausschließlich in der Hand des einzelnen Mitarbeiters.

Die Konsistenz der Projektergebnisse zu den Projektzielen bis hinauf zum Unternehmensziel kann durch ein entsprechendes Projekt-Controlling und der Einsetzung eines Control-Boards gewährleistet werden. Ein Control-Board ist so anzulegen, daß alle an dem Durchführungsprozeß einer Maßnahme beteiligten Stellen (Projektleiter bis Geschäftsführer) den Bedürfnissen entsprechend umfassend und frühzeitig über Inhalt und Fortschritt der Arbeit informiert werden, um gegebenenfalls auftretende Fehlentwicklungen oder Inkonsistenzen rechtzeitig aufzuspüren und per Entscheidung zu lösen.