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01.02.2008

Allianz: Vom Silo zur integrierten IT

Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategische und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Der Versicherungskonzern packt Leben-, Sach- und Krankenversicherung in eine einheitliche Umgebung.

Was die IT der Allianz Deutschland hinter sich hat, ist "der größte Umbau in der 120-jährigen Unternehmensgeschichte", so Chief Information Officer Ralf Schneider. Dass dieses Vorhaben tatsächlich in die Tat umgesetzt wurde, lässt sich seiner Ansicht nach kaum hoch genug bewerten: "Wir verkaufen Sicherheit, und eine Revolution ist nicht gerade die erste Assoziation, die einem zum Thema Versicherung einfällt."

Doch die deutsche Allianz, mit einem Umsatz von 26 Milliarden Euro ein Mammut der Branche, hat tatsächlich eine Pirouette hingelegt: Sie hat die Silostruktur ihrer Unternehmensbereiche Leben-, Sach- und Krankenversicherungen aufgelöst, den Kunden in den Mittelpunkt der Prozesse gestellt und die ehemals heterogenen Abläufe vereinheitlicht sowie ein spartenübergreifendes IT-System eingeführt - mit dem Ziel, die Effizienz zu steigern und den Kundenservice zu verbessern. "Wir haben die Stapelverarbeitung aufgebrochen und durch die Ende-zu-Ende-Bearbeitung ersetzt", bringt Schneider das Ergebnis auf den Punkt.

Gesättigter Markt und bröckelnde Kundenbasis

Dieses Projekt kam nicht von ungefähr: Der Startschuss fiel im September 2005. Das Geschäft lief zwar immer noch profitabel, aber "der deutsche Markt war gesättigt, die Kundenbasis bröckelte", so Schneider. Presseberichten zufolge verlor die deutsche Allianz damals tatsächlich etwa 180 000 Kunden im Jahr. "Darauf gibt es nur eine Antwort", konstatiert Schneider: "Günstigere Tarife und besserer Service. Für die Allianz war klar: Wir müssen näher an den Kunden heran." Daneben wollte der Konzern seine Produktivität deutlich erhöhen. Und last, but not least sollte die Grundlage geschaffen werden, auf der sich neue, zukunftsfähige Produkte und Services entwickeln ließen.

Alle drei Ziele waren am besten dadurch zu bewältigen, dass die klassische Trennung zwischen den Sparten Leben-, Sach- und Krankenversicherung aufgehoben wurde: "Wir wollten uns funktional statt spartenmäßig ausrichten und vor allem den Kunden in den Mittelpunkt des Systems stellen", erläutert Schneider. Sowohl der Vertrieb und die Produkte als auch der Betrieb und die IT sollten sich dem Kunden als dem obersten Ordnungskriterium unterordnen.

Projektsteckbrief

Projektart: Neuorganisation und Integration der IT.

Branche: Leben-, Sach-, Krankenversicherung.

Zeitrahmen: von September 2005 bis Ende 2008.

Stand heute: im Pilotgebiet (Nordosten) im Einsatz.

Produkte: Eigenentwicklung auf Basis von DB2.

Dienstleister: hauseigene IT-Service-Gesellschaft AGCS, T-Systems für den CTI-Betrieb.

Umfang: für die deutsche Allianz-Gesellschaft.

Ziele: mehr Effizienz, besserer Kundenservice, Basis für Innovationen.

Herausforderung: Silostruktur musste überwunden werden.

Nächster Schritt: Einführung im nächsten Dienstleistungsgebiet (Frühling 2008).

Am Frontend flexibel, am Backend standardisiert

Mit dieser Maßgabe galt es, eine einheitliche Prozess- und IT-Landschaft zu entwerfen. "Wir müssen am Frontend extrem flexibel sein und im Backend hoch standardisiert", fasst Schneider die IT-Implikationen des Allianz-Umbaus zusammen. Unnötig zu sagen, dass dazu einige Überzeugungsarbeit nötig war: Jede Sparte hatte bis dahin ihre eigene IT-Unterstützung, auf die sie stolz und von deren Effektivität sie überzeugt war.

Da war es gar nicht so ungeschickt, dass sich die Allianz Deutschland für keines der drei vorhandenen Systeme entschied, sondern für die Ende der 90er Jahre selbstentwickelte Lösung der österreichischen Allianz-Gesellschaft. Dieses "ABS" (Allianz Business System) genannte System basiert auf einem zentralen DB2-Datenmodell. Es bietet die Funktionen einer klassischen Kernanwendung für das Versicherungswesen mit integriertem Dokumenten-, Workflow- und Customer-Relationship-Management.

Das System musste um den Faktor zehn skaliert werden

Die Lösung musste allerdings - zusätzlich zu den obligatorischen Änderungen, die der deutsche Versicherungsmarkt erforderte - für die deutlich größere Allianz Deutschland um den Faktor zehn hochskaliert werden. Außerdem wurde die Business-Logik des Systems auf eine moderne Umgebung umgeschrieben. Sie basiert nun auf Java und Eclipse.

Auf das System aufgesetzt wurde eine Lösung für die Computer-integrierte Telefonie (CTI). Alle eingehenden Dokumente sollten in dem brandneuen Posteingangszentrum in Berlin digitalisiert werden und den Mitarbeitern der Kunden-Service-Center in Leipzig und Bayern zentral zur Verfügung stehen. Wie der Konzern hochgerechnet hat, werden im Vollbetrieb täglich 700 000 Papierseiten gescannt und in den Telefonie-Centern 75 000 Anrufe angenommen.

Dank des CTI-Systems sollen die Kunden am anderen Ende der Telefonleitung sofort an einen wirklich zuständigen Versicherungsexperten weitergeleitet werden, der auf Knopfdruck alle zugehörigen Verträge und den gesamten Briefwechsel einsehen kann. Die Vorgabe ist, dass mindestens 80 Prozent aller Fälle innerhalb des Erstgesprächs abgeschlossen werden. In der Kranken- und Lebensversicherung erreicht die Allianz derzeit sogar an die 90 Prozent. Falls der jeweilige Mitarbeiter selbst nicht mehr weiterwissen sollte, gibt es die Option, den Kunden mit einem Spezialisten zu verbinden, der dann ebenfalls die gesamte Historie des Anrufers auf dem Schirm hat. "Diese Schnelligkeit ist keineswegs Altruismus", räumt Schneider ein: "Je rascher wir den Fall abschließen, desto weniger Rückfragen und Beschwerden treten auf."

Die IT der Allianz Deutschland

  • Der CIO berichtet an einen Chief Operation Officer, der Mitarbeiter, Prozesse und IT verantwortet.

  • Der IT-Bereich hat insgesamt 2200 Mitarbeiter, davon rund 1300 intern und etwa 900 in der hauseigenen IT-Service-Tochter AGCS.

  • Das jährliche IT-Budget der Allianz bewegt sich im branchenüblichen Rahmen von 2,5 Prozent des Umsatzes, also um eine halbe Milliarde Euro.

Change-Management gegen die Verunsicherung

Die angestrebte Produktivitätssteigerung erzielt die Allianz, indem sie Abläufe automatisiert und Synergiepotenziale ausschöpft. In der Konsequenz sollen von den 30 000 Arbeitsplätze in Deutschland etwa 5700 wegfallen, von denen 80 Prozent bereits abgebaut sind.

Eine gewisse Verunsicherung unter den Mitarbeitern - auch in der IT - blieb da nicht aus. Umso nötiger war es, das Projekt durch eine Reihe von Change-Management-Maßnahmen zu unterstützen (siehe Kasten: "Best Practices - Mitarbeiter überzeugen").

Dienstleistungsgebiet Nordost spielt die Avantgarde-Rolle

Das System ist im Herbst 2007 live gegangen - zuerst in den neuen Bundesländern, im Allianz-Jargon "Dienstleistungsgebiet Nordost" genannt. Im kommenden Frühjahr folgt "Nordwest", also die Bundesländer Hamburg, Bremen, Schleswig-Holstein, Niedersachsen und Nordrhein-Westfalen. Der Süden soll sich später im Jahr anschließen.

Wie viel das Vorhaben auf der IT-Seite gekostet hat, will Schneider nicht beziffern. Die gesamte Neuorganisation komme für den Konzern auf rund eine halbe Milliarde Euro. Nur eines verschweigt der CIO nicht: "Aufgrund der Einsparungen musste das IT-Budget nicht erhöht werden." Schon 2007 habe der Konzern 200 Millionen Euro gespart, in diesem Jahr sollen es 400 Millionen sein und im kommenden sogar 600 Millionen.

Best Practices - Mitarbeiter überzeugen

Wie man die Mitarbeiter überzeugt

Die Vertriebler und Agenten fürchten vor allem Ausfallzeiten. Deshalb mussten sie in den zwei Jahren des Projektverlaufs immer wieder davon überzeugt werden, dass sie keine Nachteile erleiden würden oder zumindest der Übergang so reibungslos wie möglich gestaltet werde.

Es reicht nicht, das Topmanagement einzubeziehen. Das sollte auch intern sichtbar werden - durch die Kommunikation von ganz oben in die Belegschaft hinein.

Vertrauensbildende Maßnahmen müssen schon vor dem Start erfolgen. Der Betriebsrat ist rechtzeitig zu involvieren.

Während des Projekts ist es wichtig, immer wieder den aktuellen Stand der Entwicklung aufzuzeigen, beispielsweise durch funktionale Prototypen.

Sorgfältiges Testen ist obligatorisch. Jede Fehlfunktion führt zu einem Vertrauensverlust.

Probleme in DB2 und in der Computer-integierten Telefonie

Das Projekt lief keineswegs reibungslos. Zum einen gab es Probleme mit der DB2-Datenbanksoftware: "Wir haben dort Fehler gefunden, die IBM selbst noch nicht kannte", erinnert sich Schneider. Gemeinsam mit dem Provider habe man sie schließlich behoben: "Und wenn einem das gelungen ist, bedeutet das eine riesige Motivation."

Auch die Computer-integrierte Telefonie habe in den ersten Wochen mit Startschwierigkeiten zu kämpfen gehabt und nicht zuverlässig funktioniert, berichtet der CIO: Das habe im Herbst des vergangenen Jahres immer wieder den Rückgriff auf die alten Systeme notwendig gemacht.

Die Allianz hatte den Betrieb ausgelagert, bezog sie als "Managed Service" von T-Systems. Bei der Fehlersuche mussten die eigenen Leute allerdings kräftig mit anpacken.

Seit dem Jahreswechsel laufe die CTI nun stabil, freut sich Schneider. Und das sei auch gut so, denn die Fall-Back-Strategie tauge allenfalls als ein Hilfsmittel für den Übergang: "Der Rückgriff auf die schwarze Telefonie (sprich: das traditionelle Telefonsystem, Anm. d. Red.) ist nicht mehr als eine kurzfristige Notlösung, weil sich unsere Mitarbeiter schnell an den Komfort der CTI gewöhnt hatten und nicht mehr anders arbeiten wollten." Das Fazit des CIO: "Wenn Sie einmal gesprungen sind, gibt es kein Zurück."

Zudem kam es im Posteingangszentrum anfangs zum einen oder anderen Server-Ausfall: "Die eingescannten Dokumente waren dadurch teils nur schwer erschwert auffindbar", erläutert Schneider. Verloren gegangen sei jedoch keines.

Während die Effizienzverbesserung sehr schnell sichtbar wurde, lässt sich laut Schneider noch nicht beurteilen, ob auch die angepeilten Serviceziele erreicht wurden: "Wie in solchen Fällen üblich, müssen die neuen Abläufe erst einmal gelernt werden." Aber spätestens nach der nächsten Kundenzufriedenheitsbefragung wird die Allianz wissen, ob sich die Mühe gelohnt hat.

Der Druck auf die IT hat zugenommen

Die Allianz-Mitarbeiter können jetzt ein "One-Stop-Processing" anbieten. Das hat laut Schneider Vor- und Nachteile: "Der Druck auf die IT steigt. Es wird nichts mehr verziehen." Am schwierigsten seien erfahrungsgemäß nicht die Routine-, sondern die Ausnahmefälle. Dafür müsse schnell eine praktikable Lösung gefunden werden. Dieses Problem habe er anfangs unterschätzt, bekennt der CIO. Dank der neuen Arbeitsweise würden jedoch die Ausnahmefälle sowie Ineffizienzen in den Prozessen "sofort nach oben gespült"- mit dem Resultat, dass ohne Umschweife eine übergreifende und verbindliche Lösung in Angriff genommen werden könne.

Die neue IT-Strategie der Allianz Deutschland hat in der Branche bereits viel Beachtung gefunden. Auf der diesjährigen "Handelsblatt-Konferenz" des Veranstalters Euroforum wurde sie mit einem der beiden "IT Strategy Awards" ausgezeichnet.