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08.03.1991 - 

Das "Prinzip Hoffnung" ist im JDV-Controlling zu wenig

Alte Investitionsbewertung blockiert das DV-Potential

MÜNCHEN (CW) - Betrachtet der Informations-Manager mit traditionellen Verfahren der Investitionsbewertung die kostspielige Informations-Technologie, verläßt er sich auf das "Prinzip Hoffnung". Dem EDV-Management von Hewlett-Packard etwa war das zu wenig: Es installierte daher ein "Break-even-time"-Modell. Mit Erfahrungen aus der Entwicklung will man möglichst schnell den Nutzen der DV in Richtung Wertschöpfung realisieren.

Der Einsatz von Informationstechnologie spielt bei der Sicherung einer langfristigen Wettbewerbsfähigkeit branchenübergreifend eine immer größere Rolle. Investitionsentscheidungen bestimmen weitgehend die zukünftige Ertragskraft und Stabilität des Unternehmens sowie die Anpassungsfähigkeit an die Entwicklung des Marktes und der Technik beziehungsweise der Technologie.

Dennoch legen Unternehmen nicht selten Zurückhaltung bei Investitionen in moderne Technik an den Tag. Ein Grund: Fehlinvestitionen können die Kosten- und Ertragslage nachhaltig beeinträchtigen, die Konkurrenzfähigkeit mindern und geradezu existenzgefährdende Kapitalverluste verursachen. Ein weiterer Grund: Ausgaben in diese Richtung lassen sich nur schwer mit traditionellen Kosten-Nutzen-Analysen rechtfertigen. Führungszirkel geben sich bei High-Tech-Equipment - zu Recht - nicht mehr mit der simplen Beschreibung von "strategischen Vorteilen" zufrieden.

Als Folge dieses Dilemmas werden heute allzu viele "lebensnotwendige" Investitionen und DV-Potentiale blockiert. Bei Investitionen im Produktionsbereich, etwa beim Kauf einer Maschine zur Erhöhung der Produktivität, liefern die traditionellen Verfahren der Investitionsrechnung im allgemeinen adäquate Werte, um zu einer relativ sicheren Entscheidung zu kommen.

Anders sieht es jedoch aus, wenn ein Unternehmen vor der Entscheidung steht in Informationstechnologie etwa im Sinn einer CIM-Strategie, zu investieren. Hier können Kosten und Nutzen nur noch in einem sehr bescheidenen Maß gegeneinander ausgerechnet werden. Vor allem der Nutzen ist nur sehr schwer oder überhaupt nicht quantifizierbar. Zudem treten neue Erfolgsfaktoren, wie etwa die Zeit bis zur Markteinführung, Flexibilität oder andere strategische Erfolgsfaktoren vermehrt in den Vordergrund.

Erfolgreiche Versuche, die derzeitigen Grenzen der rein quantitativen Investitionsrechnung zu durchbrechen, sind vereinzelt zu beobachten. Der DV-Hersteller Hewlett-Packard etwa arbeitet intern nach dem iterativen Rezept, die strategische Nutzengröße in die Investitionsbewertung einzubeziehen. Damit hat, so HP, das Management eine deutlich bessere Entscheidungsgrundlage als bisher.

Durch die zweidimensionale Darstellung von "Break-even-Time" (BET) und Bewertung des strategischen Nutzens wird Umfang und Wirkung des unternehmerischen Entscheidungsspielraums deutlich und ganzheitlich sichtbar.

Freilich: Dieses Verfahren der Nutzwertanalyse ist sicherlich mit einer gewissen Subjektivität belastet. Sie soll indes möglichst gering bleiben. Dazu werden die Bewertungskriterien strikt aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Zudem nutzt das HP-Controlling eine Sensitivitätsanalyse.

Obwohl das BET-Modell ursprünglich nur für Entwicklungsprojekte mit Zielrichtung Vermarktung gedacht war, lag für HP der Schluß nahe, daß Entwicklungs- und Investitionsprojekte für den internen Einsatz von Informationstechnologie nach der gleichen Methode zu beurteilen sind. Auch hier gilt bekanntermaßen eine möglichst schnelle Realisierung des Nutzens in Richtung Wertschöpfung für das Unternehmen als Ziel.

Im Gegensatz zu Entwicklungsprojekten mit späterer Vermarktung ist die Anwendung des BET-Modells bei internen IT-Projekten jedoch etwas schwieriger. Während jene einen Marktpreis und somit einen relativ einfach zu bestimmenden Grenzertrag haben, liegt der Ertrag interner IT-Projekte in einer Kosteneinsparung. Diese zu ermitteln ist aufwendig, aber nicht unmöglich.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang, daß sich alle Beteiligten über die generellen Unwägbarkeiten bei Rationalisierungsinvestitionen im klaren sind. Unwägbarkeiten beim quantifizierbaren Nutzen sind:

- Mitarbeiter-Reduzierung unwahrscheinlich, durch Volumen- und Komplexitätsänderungen;

- Nachkalkulation wird behindert unter anderem durch organisatorische Änderungen während der Projektlebenszeit.

Die ersten Versuche mit dem Einsatz des neuen, zweidimensionalen Bewertungsansatzes kommen dem Ziel bereits nahe; nämlich einen neuen Ansatz zu entwickeln, der die quantifizierbaren und auch die nicht quantifizierbaren Nutzengrößen parallel berechnet und darstellt, ihnen aber ihre Eigenständigkeit und Transparenz beläßt.