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02.03.1990 - 

Strategische Informationsplanung, Teil 1

An erster Stelle steht das Unternehmensmodell

Fehlende Systematik hat dazu geführt, daß die Nutzung der Ressource Information selten dem Bedarf des Unternehmens gerecht wird. Deshalb muß der erste Schritt zu einer strategischen Informationsplanung darin bestehen, ein Unternehmensmodell zu erarbeiten.

Zur Unterstützung der Fachabteilungen verfügt der Leiter der DV-Abteilung über eine Reihe von Ressourcen: Personal, Hard- und Software, aber auch Vorgehensweisen und Methoden zur effizienten Entwicklung der Informationssysteme. Ausgehend von den Anforderungen der Fachabteilungen, gilt es, diese Ressourcen einzusetzen und zu planen.

Ausgangspunkt aller Überlegungen sind somit die Anforderungen der Fachabteilungen. Die Anforderungen selbst sollten aber nicht unkoordiniert an die DV-Abteilung herangetragen werden. Vielmehr müssen sie im Einklang mit den strategischen Zielen des Unternehmens erfüllt werden.

Zu diesem Zweck sind zunächst die Anforderungen der Fachabteilungen auf einer groben Ebene zu ermitteln und zu beschreiben. Ergebnis ist das Unternehmensmodell. Im Anschluß daran werden unter Einbeziehung der im Unternehmensmodell formulierten Ziele die Anwendungssysteme geplant. Alles zusammen, die Erarbeitung des Unternehmensmodells und die Planung der Anwendungssysteme, wird unter der Überschrift "Strategische Informationsplanung" zusammengefaßt.

Die Ergebnisse sind aber nicht nur für den DV-Leiter von essentielles Bedeutung; sie regen auch die Fachabteilungen - aus der Beschreibung des Aufgabenfeldes heraus - dazu an, sich mit den eigenen Tätigkeiten zu beschäftigen. Somit können Erkenntnisse gewonnen werden, die dabei helfen, die Durchführung der Aufgaben zu optimieren und den Informationsbedarf besser abzudecken. Insofern kann das Unternehmensmodell von den Fachabteilungen als Ressource genutzt werden.

Das Unternehmensmodell ist ein Abbild der betrieblichen Realität. Allerdings werden hier nicht alle Aspekte der Realität beschrieben, sonderte nur diejenigen, die für die Gestaltung betrieblicher Informationssysteme von Interesse sind:

- die Zielsetzungen, die verfolgt werden sollen und in denen sich die strategische Entwicklung des Unternehmens ausdrückt,

- die betrieblichen Funktionen,

- die Informationen, die im Unternehmen vorhanden sind,

- die Kommunikationsstruktur als Darstellung der betrieblichen Ablauforganisation sowie

- die Aufbauorganisation des Unternehmens.

Zur Vollständigkeit des Modells gehört natürlich auch die Darstellung der Interdependenzen zwischen den verschiedenen Bausteinen.

Das Unternehmensmodell stellt lediglich eine grobe Beschreibung des Betriebs dar. Es soll einen Überblick geben, der es erlaubt, Planungen für die konkrete Umsetzung der Fachanforderungen in DV-Systemen vorzunehmen. Aufgrund des unternehmensweiten Ansatzes wird den Schnittstellen zwischen den DV-Systemen einerseits, aber auch zwischen DV-Systemen und manuell ablaufenden informationsverarbeitenden Aufgaben andererseits Beachtung geschenkt.

Die Unternehmensziele geben über die künftige Ausrichtung des Unternehmens Auskunft. Sie sind die Größe, die über den Einsatz der betrieblichen Ressourcen entscheiden.

Jedes Unternehmen ist gezwungen, sich eigene Vorstellungen über die von ihm angestrebten konkreten Entwicklungstendenzen zu machen und einen individuellen Zielkatalog zu entwickeln. Doch können auch allgemeine Anforderungen formuliert werden. Häufig wird der Zielbildungsprozeß als Verhandlungsprozeß beschrieben, an dein die unterschiedlichsten Interessengruppen (Eigentümer, Management und andere) beteiligt sind.

Um überprüfbar zu sein, sollen Ziele quantifizierte Aussagen zu den drei Dimensionen des Zielbegriffs enthalten, nämlich zum Zielinhalt, zum zeitlichen Bezug und zum angestrebten Ausmaß. Beispielsweise könnte der Zielinhalt heißen: "Steigerung des Gewinns", das Ausmaß: "um zehn Prozent" und der zeitliche Bezug: "im Kalenderjahr 1989".

Fehlen die drei Zieldimensionen, so handelt es sich um qualitative Ziele, deren Einführung nur von der Tendenz her festgestellt werden kann. Für qualitative Zielformulierungen läßt sich in der Regel eine höhere Konsens- und Unterstützungsbereitschaft der Entscheidungsträger herbeiführen.

Allerdings zeichnen sich diese Formulierungen insgesamt durch einen Mangel an Klarheit aus, häufig sind sie ein ersten Schritt auf dein Weg hin zu einer Definition der Ziele in quantitativen Dimensionen. Generell gilt, daß qualitative Zielformulierungen einem ziellosen Zustand vorzuziehen sind

Formale Aussagen zur Beziehung zwischen den Zielen (Komplementarität, Konkurrenz, Indifferenz) sind ebenso anzutreffen wie die Forderung, daß Ziele lösungsneutral sein sollen. Lösungsneutralität bedeutet den Verzicht auf die Formulierung von Maßnahmen zur Zielerreichung.

So wäre im obengenannten Beispielfall folgende Erweiterung der Zielformulierung nicht länger lösungsneutral: "Das Ziel soll durch den verstärkten Einsatz von DV-Systemen erreicht werden." Zu anderen Zeitpunkten kann das gleiche Ziel möglicherweise durch ganz andere Maßnahmen angestrebt werden.

Ziele werden in einem Zielbaum dargestellt. Ziele einer nachgelagerten Ebene ersetzen das Oberziel. Sie stehen die Mittel dar mit denen das Oberziel als Zweck verfolgt wird.

Jedes Unternehmen wird über Ziele verfügen, die die Gestaltung des innerbetrieblichen Ablaufs zum Gegenstand haben.

Andererseits kommt den Zielen, die sich auf die Wirkung des Unternehmens nach außen beziehen, entscheidende Bedeutung für die wirtschaftliche Entwicklung zu. So kommt die Außenorietierung in den Bereichen Marketing, finanzielle und physische Ressourcen sowie Sozialverantwortung zum Ausdruck, während die interne Sicht die Formulierung von Zielen zu Produktivität, Rentabilität, Innovation und Aufbauorganisation mit sich bringt.

Im Rahmen des Funktionsmodells lassen sich die betrieblichen Aufgaben des Unternehmens beschreiben. Als Aufgabe werden betriebliche Entscheidungen und Aktivitäten zusammengefaßt, deren Durchführung fachlich zusammengehört.

Die Funktionsstruktur stellt eine redundanzarme Beschreibung der betrieblichen Aufgaben dar; sie wird, ausgehend von einer groben Beschreibung der Top-Funktionen, in einer über mehrere Ebenen stattfindenden Verfeinerung konkret entwickelt. Jede Ebene des Funktionsbaums repräsentiert die vorgelagerte Ebene vollständig. Der Prozeß der Verfeinerung wird objekt- beziehungsweise verrichtungsorientiert vorangetrieben.

Zur Erarbeitung der Funktionen innerhalb des Unternehmensmodells wird zunächst eine Detaillierung über zwei Ebenen vorgenommen. Aus der verrichtungsorientierten Betrachtungsweise heraus lassen sich die betrieblichen Aufgaben entwickeln.

Für jede der erarbeiteten Aufgaben werden die Ereignisse gesammelt, die bestimmte Tätigkeiten innerhalb der Aufgabe auslösen. Der Eingang einer Bestellung, der Entscheid über die Neuentwicklung eines Produkts sowie ein bestimmter Termin zur Durchführung der Lohnabrechnung stellen derartige Ereignisse dar.

Die Ereignisse dienen zur Ermittlung der dritten Ebene der funktionalen Verfeinerung. Die Aufgaben dieser Ebene beschreiben noch immer in recht groben Zügen die Ebene unternehmensindividueller betrieblicher Funktionen.

Im Anschluß daran müssen Funktionsmodell und Ziele des Unternehmens miteinander gekoppelt werden. Die betrieblichen Ziele werden nur bei der Durchführung bestimmter Aufgaben erreicht. Für jedes Ziel müssen die entsprechenden Aufgaben ermittelt und dem Ziel zugeordnet werden. Sind derartige Aufgaben nicht vorgesehen, so lassen sich die anvisierten Ziele nicht erreichen.

Umgekehrt gilt natürlich auch, daß die vorhandenen Aufgaben zur Zielerreichung beitragen müssen. Aufgaben, denen beim besten Willen keine Ziele zugeordnet werden können, liegen wohl kaum im Interesse des Unternehmens. Über die Kopplung der Ziele mit den Aufgaben wird somit auch wesentlich zur Vollständigkeit und Qualität dieser beiden Komponenten des Unternehmensmodells beigetragen.

Die Strukturierung der betrieblichen Daten wird im Informationsmodell des Unternehmens vorgenommen. Der Modellierung liegt der Entity-Relationship-Ansatz zugrunde. Das Informationsmodell enthält die Beschreibung der Objekt- und Beziehungstypen unter Verwendung möglichst generalisierter und aggregierter Begriffe. Merkmale (Fachdatenelemente) zu den Objekt- und Beziehungstypen werden nur aufgelistet, sofern sie zur Klarheit der Objekttypen und zu deren Abgrenzungen beitragen.

In dem Informationsmodell werden Daten des Unternehmens grob beschreiben. Der Begriff "grob" unterliegt keiner exakten Definition. Was im Einzelfall als grob bezeichnet werden kann, hängt stark von der Komplexität des Untersuchungsbereichs ab.

Übersichtlichkeit und Verständlichkeit sind die Anforderungen, denen das Informationsmodell genügen muß. Es ist unmöglich, das Ziel dadurch zu erreichen, daß die Anweisungen für den Abstraktionsgrad der im Informationsmodell abgelegten Fachbegriffe genau formuliert werden.

Neben der Strukturierung der Daten wird aufgrund des unternehmensweiten Ansatzes eine Tendenz zur Vereinheitlichung der Fachbegriffe eingeleitet. In der Vergangenheit hat die notwendige organisatorische Differenzierung des Unternehmens dazu geführt, daß sich bereichsspezifische Terminologien herausbildeten - mit der Konsequenz, für die Kommunikation zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten nur mit erheblichem Aufwand an Zeit und Geld bewerkstelligt werden konnte.

Eine Zielsetzung, die mit der Erstellung des Informationsmodells verbunden ist, besteht im Abbau dieser Reibungsverluste durch eine einheitliche Begriffsverwendung. Kommunikationsbarrieren werden so niedergerissen. Auch wenn nicht alle begrifflichen Redundanzen beseitigt werden können, so lassen sich doch die Begriffe in Zukunft gezielt verwenden. So wird der unkontrollierte begriffliche Wildwuchs verhindert.

Die Kommunikationsstruktur stellt die Brücke zwischen Funktions- und Informationsmodell dar. Sie liefert Aussagen zur Informationserzeugung und -verwendung durch die betrieblichen Aufgaben. Als Bindeglied ist diese Struktur auch ein Maß für den im Informationsmodell anzusetzenden Abstraktionsgrad der Fachbegriffe. Die Beschreibung der Daten und Funktionen muß sprachlich ein harmonisches Ganzes ergeben.

In der Kommunikationsstruktur wird der fachliche Ablauf des Unternehmens grob beschrieben. Über den Informationsfluß sind die betrieblichen Aufgaben miteinander verzahnt. Je besser die Informationen aufeinander abgestimmt sind, um so reibungsloser funktioniert das Unternehmen. Das gilt sowohl für die Arbeit der Fachabteilungen untereinander als auch für die Aufgaben der DV-Abteilung, denen Aufwand zur Schnittstellenabstimmung zwischen den verschiedenen DV-Systemen entscheidend reduziert wird.

Ein entscheidendes Hilfsmittel für die verbesserte Abstimmung zwischen den Fachabteilungen stellt die Strukturierung und Vereinheitlichung der Begriffswelt im Unternehmen dar. An dieser Stelle sei bereits darauf hingewiesen, daß die Kommunikationsstruktur als Grundlage für die später zu bildenden Anwendungssysteme herangezogen wird.

Die betrieblichen Funktionen werden von Aufgabenträgern durchgeführt, die sich wiederum zu Organisationseinheiten zusammengefassen lassen. Die Gesamtheit der Organisationseinheit bildet die Aufbauorganisation des Unternehmens. Im Rahmen des Unternehmensmodells werden die Grundlagen für die Aufbauorganisation gelegt und beschrieben.

Die Gestaltung der Organisationsstruktur kann sich an unterschiedlichen betrieblichen Merkmalen orientieren. In der Praxis konnten sich im wesentlichen die Ansätze behaupten, die die Ausrichtung an den betrieblichen Aufgaben (funktionale Organisationsstruktur), den betrieblichen Leistungen (divisionale Organisationsstruktur), an einer Kombination von beidem (Matrixorganisation) oder die Organisation nach regionalen Gesichtspunkten zum Gegenstand haben.

In letzter Zeit wird verstärkt loseren Formen mit Organisation das Wort geredet. Arbeitsgruppen oder Projektteams, die problembezogen und für zeitlich befristete Perioden ins Leben gerufen werden, sind ein Beispiel für diese loseren Organisationsformen, die durch ein föderatives Zusammenwirken weitgehend autonomer Einheiten gekennzeichnet sind. In den einzelnen Unternehmen sind in der Regel Mischformen der vorstehenden reinen Strukturen anzutreffen.

Über die Gestaltung der betrieblichen Organisation, soviel ist sicher, kann der betriebliche Erfolg entscheidend beeinflußt werden. Jede betriebliche Organisation soll einerseits die Ziele des Unternehmens, andererseits die Zielvorstellungen der Mitarbeiter unterstützen. Dieser zweite Aspekt der Organisationsgestaltung, häufig als sozio-emotionaler Aspekt bezeichnet, liefert seinerseits auch wieder einen - in Abhängigkeit vom Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter positiven oder negativen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele.