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25.06.1999 - 

Unternehmenssteuerung

Analyse-Applikationen sind auf dem Vormarsch

Strategische Unternehmensentscheidungen lassen sich zunehmend durch Software-Tools erleichtern. Performance Measurement, Balanced Scorecards und Activity Based Costing sind aktuelle Schlagworte aus diesem Bereich. Holger Dosch* und Holger Handreck* haben untersucht, was dahintersteckt.

Die Welt der Unternehmenssoftware ist im Wandel. Waren bisher Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Anwendungen stark nachgefragt, so werden in Zukunft zunehmend Analyse-Applikationen den Markt bestimmen. Die Gründe: Immer kürzere Technologiezyklen und globale Märkte zwingen Unternehmen dazu, sich stärker auf die Faktoren Zeit, Flexibilität und Qualität zu konzentrieren. In den Betrieben entsteht dadurch das Bedürfnis nach adäquaten Controlling-Instrumenten. Zudem stehen die Softwarehersteller selbst unter Druck, da der starke Wettbewerb ständig neue Innovationen von ihnen verlangt.

In der Beratungspraxis hat sich eine Reihe von Kriterien gezeigt, die Motor für die Einführung neuer Controlling-Instrumente und Prozeß-Management-Werkzeuge in Unternehmen sind: So wollen Entscheidungsträger neben reinen finanziellen Kennzahlen auch auf nichtmonetäre Kriterien zurückgreifen, um die Geschicke ihres Hauses lenken zu können. Erst durch die Verbindung unterschiedlichster Kenngrößen wird eine markt- und zukunftsorientierte Sichtweise möglich. Überdies stellen viele Firmen den Kunden in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten - oder sollten es zumindest tun. So werden diese beispielsweise schon in der Entwicklungsphase von Produkten mit eingebunden, wozu eine DV-unterstützte Kommunikation erforderlich ist.

Aber auch die Geschwindigkeit, mit der Produkte auf den Markt gebracht werden, steigert sich. Unternehmen müssen daher schnell und wendig sein (Speed-to-Market, kontinuierlicher Verbesserungsprozeß) und sind ständig sich verändernden Bedingungen ausgesetzt. Aus diesem Grund muß der Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen, und Führungskräften muß dazu ein umfangreiches Repertoire an aussagekräftigen Kennzahlen zur Verfügung stehen. Diese sollten Auskunft über die Entwicklungen des Markts und interne Prozeßabläufe geben können und sowohl als Standardreport als auch als Ad-hoc-Abfragen in unterschiedlichen Verdichtungsstufen zur Verfügung stehen.

Eine weitere Forderung ist es, strategische Ziele wirksamer in operative Teilziele umzusetzen. Dies erfordert ein DV-technisches Instrumentarium, das die Daten aus verschiedenen Quellen zeitgerecht bereitstellt. Zudem wandeln sich Unternehmen von einer aufbauorientierten Funktional- zu einer ablauforientierten Prozeßorganisation. Prozeßkostenmessen als Rettung?

Im Zuge der Unternehmensplanung und -steuerung müssen sich Entscheider folgende Fragen stellen:

-Wie hoch ist die Rentabilität der einzelnen Kunden?

-Wie effizient sind der Vertrieb, die Vertriebskanäle und die Geschäftsprozesse?

-Welchen Beitrag liefert ein Produkt zur Rentabilität?

-Wie lassen sich Einflüsse auf Kunden-, Vertriebskanal- und Produktrentabilität analysieren?

-Wie schnell können diese Informationen Entscheidungen ermöglichen?

Nicht nur auf die Finanzen achten

Ein modernes Performance-Measurement-System kann auf diese Fragen rasch Antworten geben. Es gewährleistet dies durch die Abstimmung der Strategie mit den operativen Zielvereinbarungen. Unterstützend lassen sich hier verschiedene Software-Tools einsetzen. Eine mögliche Ausprägung eines Performance-Measurement-Systems ist dabei die Balanced Scorecard, die die amerikanischen Analysten Robert Kaplan und David Norton anhand einer Studie erstellt haben.

Der "ausgewogene Berichtsbogen" ermöglicht eine Verknüpfung von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen. Kaplan und Norton schlagen vor, die Kennzahlen in vier verschiedene Kategorien oder Perspektiven einzuteilen: die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozeßperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive eines Unternehmens (Innovationsfähigkeit).

Diese Darstellung ermöglicht eine Betrachtung der finanziell und sachzielorientierten Kennzahlen, der externen und intern orientierten Kennzahlen, Spät- und Frühindikatoren sowie einer Ziel- und Mittelkennziffer.

Der ausgewogene Mix an Kennzahlen erlaubt Führungskräften einen umfassenden Blick auf ihr Unternehmen und dessen Einflußgrößen - eine effektive Steuerung entsprechend der kurz- und mittelfristigen Zielsetzungen wird möglich.

Ein weiteres steuerndes Instrument ist Activity-based Costing (ABC). Infolge eines Anstiegs der planenden und steuernden Tätigkeiten hinsichtlich Beschaffung, Qualitätsprüfung und -sicherung sowie Auftragsabwicklung, Vertrieb und Service nimmt der Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten eines Unternehmens konstant zu. Mit Hilfe traditioneller Systeme lassen sich die genauen Kosten für einen Prozeß oder eine Aktivität nicht ermitteln, da die Gemeinkosten mittels eines oft sehr ungenauen Zuschlagssatzes auf einzelne Kostenstellen und -arten verteilt werden. Diese Umlage ist nicht verursachergerecht und führt häufig zu Fehleinschätzungen in der Produkt- und Preispolitik und gefährdet den Erfolg des Unternehmens.

Zur Lösung dieses Problems bietet die Prozeßkostenrechnung ABC eine prozeßorientierte Vorgehensweise an. Sie ermöglicht eine transparente Darstellung der Gemeinkosten, auf deren Grundlage eine exaktere Produktkalkulation als bisher und eine Prozeßoptimierung möglich werden. Im einzelnen kann Prozeßkostenrechnung die Kosten einer Aktivität oder eines Prozesses, die Kostentreiber, die Höhe der Produktrentabilität sowie die Höhe der Rentabilität je Kunde, Produkt, Produktgruppe, Marktsegment und Vertriebskanal liefern.

Neben den etablierten Anbietern von Analysesoftware haben in letzter Zeit auch ERP-Hersteller wie Peoplesoft und SAP (siehe Kästen) den Markt der Analyse-Applikationen entdeckt. Peoplesofts Enterprise Performance Management (EPM) beispielsweise beinhaltet eine Kombination aus OLAP-Analyse (Online Analytical Processing), Performance Measurement und aktivem Profitabilitäts-Management. Es lassen sich Daten aus eigenen und aus ERP-Modulen von Fremdherstellern einbeziehen. Die Verwendung eines ERP-Systems ist aber keine Voraussetzung. Neben dem eigenen, für jegliche externen Datenquellen offenen, DataWarehouse stehen analytische Modellierungs-Tools bereits zur Verfügung oder sind in Planung.

Die Walldorfer Firma SAP präsentiert die Software "Strategic Enterprise Management" (SAP SEM) als Katalysator und Unterstützer für die Implementierung moderner Management-Prozesse im Unternehmen. SEM setzt die Installation der SAP-ERP-Software nicht voraus, obwohl sie aufgrund eines strukturierten Datentransfers von Vorteil ist. Daten werden entweder über das SAP-Business-Information-Warehouse (BW) oder direkt ins SEM übernommen.

Mit der Entwicklung neuer Controlling-Methoden nimmt auch das Angebot an Softwarelösungen stetig zu. Diese Analyse-Applikationen integrieren mehrere Controlling-Instrumente auf der technologischen Basis eines Data-Warehouse. Der Vorteil solcher Applikationen liegt auf der Hand: Externe und bereits im System vorhandene interne Daten lassen sich aufeinander abstimmen und schnell adäquat aufbereiten.

*Holger Dorsch und Holger Handreck sind als Berater bei der KPMG Consulting GmbH in Düsseldorf tätig.