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11.07.1997 - 

IT-Controlling

Angst vor Tretminen in den DV-Abteilungen

Von Max Leonberg*

"Controller sind interne betriebswirtschaftliche Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerreichung", heißt es etwas schwerfällig im Leitbild der International Group of Controlling (IGC). Voraussetzung dafür ist unter anderem, daß die vielfach als "graue Eminenzen" der Topetage gehandelten Spezialisten die erforderliche Informationsversorgung sichern und entsprechende Controlling-Systeme gestalten und pflegen.

Anlaß genug, sich Ressourcen und Know-how der DV-Kollegen zu sichern - sollte man meinen. Doch weit gefehlt: Rechnungswesen und Technik trennen oft Welten, sorgsam gepflegt die einen, gemieden die anderen.

"Eigentlich findet man niemanden", karikiert Ragnar Nilsson den Status quo in Unternehmen, "der mit der DV etwas zu tun haben möchte." Der Controller und Direktor der Karstadt AG trommelt trotzdem für ein besseres Miteinander im betrieblichen Kontext. Aus seiner Sicht ist es vor allem die eigene Zunft, die sich zum "Promotor" der Technologie aufschwingen müßte, denn: "Nur der Controller ist in der Lage zu beurteilen, was die strategischen Ziele unterstützen kann."

Habe man im Hause des europäischen Handelsgiganten viele Jahre auf die Verlockungen der IT-Anbieter gesetzt, gehe man nunmehr zu einer gänzlich anderen Politik über. Nilsson: "Während wir uns früher Gedanken darüber machten, was wir mit den Technologien anstellen sollen, entscheiden wir künftig erst zum Abschluß unserer strategischen Überlegungen, welche Instrumente unsere Zielsetzungen unterstützen können." Auf die Anbieter kommen schwerere Zeiten zu.

Welche Rolle die DV im finanztechnischen Umfeld einnehmen wird, ist einer Befragung von rund 100 Controllern zu entnehmen, deren Ergebnisse Dirk Meissner, Professor an der Fachhochschule Augsburg, in diesen Tagen vorstellte. Erkenntnis Nummer eins: IT-Management und strategische Beratung der Führungsetage zählen nicht unbedingt zu den charakteristischen Tätigkeitsfeldern der Controller.

Ob Kostenrechnung oder Planung, Reporting oder Investitionsanalyse - die klassischen Aufgaben aus Buchhaltung und Rechnungswesen überwiegen. Bei der Frage jedoch, in welche Richtung sich ihre Profession in Zukunft entwickeln werde, ließen die Controller keinen Zweifel an ihrem Selbstbewußtsein aufkommen: Strategieentwicklung und IT- Management rangieren ganz vorn auf der Prioritätenskala.

Von außen betrachtet, scheint der Spagat zwischen Alltag und Zukunftsentwürfen einem Kraftakt nahezukommen. Und manche meinen, das sei notwendig, denn der Spezies gehe es bedrohlich ans Eingemachte. Meissner: "Der klassische Controller verliert an Bedeutung."

Sehnsucht nach höheren Weihen

Je deutlicher die Erosion unter den Füßen, desto größer die Sehnsucht nach höheren Weihen. "Mehr Controlling, weniger Con- troller" schallt es den Berufsrechnern bereits entgegen, und viele fürchten um ihren Arbeitsplatz. Zukunftssicherung ist also in aller Munde. Ob Moderator der Strategieentwicklung oder Manager von Veränderungen - große Anforderungen an die persönliche Weiterbildung sind damit verbunden.

Auch die Kenntnis neuester Informationstechnologien zählt dazu; gleichwohl rechnet niemand damit, daß sich die "Excel-Maniacs" ernsthaft mit schnöder DV befassen. Dabei liefern ihnen Data-Warehousing, Management-Informationssysteme (MIS) und Online Analytical Processing (Olap) jede Menge professionelle Ansätze, endlich von der zeit- und papierverschwendenden Zahlenakrobatik Abstand zu nehmen und ihrem strategischen Beratungsauftrag nachzukommen.

Beispiel MIS: In konzernfreien Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern ist die Steuerung des Tagesgeschäfts obligatorisches Tätigkeitsgebiet des zumeist alleinverantwortlichen Managers.

Er ist für eine Vielzahl von Ad-hoc-Entscheidungen verantwortlich. Ist er allerdings - das bringt seine Arbeit mit sich - nicht anwesend, droht das Tagesgeschäft ins Stocken zu geraten. Zudem entbindet die klassische Organisationsform nachrangige Mitarbeiter von der Verantwortung. Demotivation ist die zwangsläufige Folge.

Mit der MIS-Einführung jedoch lassen sich Informationsströme kanalisieren und unternehmensrelevante Ist-Zahlen und strategiebezogene Soll-Größen auf eine transparenzschaffende Plattform übertragen. Anstatt "Tun wir die Dinge richtig?" lautet nun die Fragestellung "Tun wir die richtigen Dinge?"

Weitreichende Analyseoptionen und ein damit einhergehendes höheres Informationsniveau unterstützen Management, Controlling und andere Unternehmensbereiche. MIS dient der eigentlichen Kernaufgabe: Fehlentwicklungen und Markttendenzen frühzeitig zu erkennen und geeignete Gegenmaßnahmen in die Wege zu leiten.

Controlling-Professor Messner versäumte nicht, auf ein weiteres Grundproblem des betrieblichen Rechnungswesens hinzuweisen. Aller Zukunftsentwürfe ungeachtet haben für den Controller vor allem funktionale Arbeitsteilung und lineares Denken Priorität. Der verbindlichen Vorgabe, das System Firma habe zu "laufen", diene jeder einzelne detailliert zugewiesene und durchrationalisierte Arbeitsschritt.

Darin ist eine Parallele zur DV zu erkennen: Die Beschäftigten erhalten nur diejenigen Informationen, die sie in ihrer Funktion und für ihren Zuständigkeitsbereich benötigen. Perfekte Organisation als das zugrundeliegende Koordinatensystem aus ökonomischen Sachzwängen und immer neuen technischen Möglichkeiten bestimmt die Betriebsabläufe. Gnadenlos hierarchisch gegliedert, wehrt sich das System gegen jegliche Veränderung. Taylor läßt grüßen.

Doch die scheinbar bewährten Erfolgsrezepte des Controllings haben ausgedient. Neues, vernetztes Denken ist laut Albrecht Deyhle, Gründer der Controller-Akademie, Herausgeber des "Controller-Magazins" sowie Ehrenvorsitzender des Controller-Vereins, das Gebot der Stunde. Plötzlich wird das lernende Unternehmen entdeckt; jeder soll Entscheidungen treffen und Abläufe mitgestalten können.

Unter Verzicht auf präzis definierbare Zusammenhänge gilt Veränderung als Chance und die für jeden zugängliche Information im weitverzweigten Netz als Maß aller Dinge. Kein Wunder, daß das informationsverheißende Thema Internet gemeinsam mit Controlling zum heißen Sujet avanciert.

Ist also Erbsenzählen im Netz, um es einmal salopp zu formulieren, "das künftige Terrain des Controllings"? Womöglich eines, auf dem DV und Rechnungswesen an einem Strang ziehen? Hier allerdings scheiden sich die Geister. Dazu Deyhle: "Es wäre schön, wenn nicht immer soviel Zeit in die Neuinstallation verbesserter Software investiert werden müßte. Zu viele Controller-Kollegen verbringen ihre Zeit am Bildschirm, anstatt das Management zu beraten." Dem Controlling-Vormann träumt eine Art Befreiungsschlag: weg vom PC. Die Geister, die er einmal rief, scheint er nicht mehr loszuwerden.

Dem flammenden Appell ihres Seniorratgebers wollen die Controller "in spe" nur bedingt folgen. Für die junge Generation ist der pragmatische Umgang mit dem Internet eine Selbstverständlichkeit und frei von bleischwerer Ideologie.

Zwar wird das Potential der Online-Kommunikation soeben erst entdeckt, doch schnell breitet sich das Geflecht aus Newsgroups, interaktiven Foren und Wissens-Highways quer durch die Reihen der Controller aus. Die zumeist jungen Leute der Zunft wissen, daß sie schon heute hochkarätige Kompetenz für einen anspruchsvollen Job in der Zukunft erwerben müssen - und können.

Daß auch die "eher abwartenden" Controller, so Insider Manfred Grotheer auf dem Kongreß, langsam, aber sicher auf den Internet-Zug aufspringen, scheint keine Frage zu sein. Wie Grotheer in einer eigenen Umfrage unter seinen deutschen Kollegen ermittelte, sieht ein großer Teil konkrete Einsatzmöglichkeiten in der Planung und im Berichtswesen. Auch Markt- und Konkurrenzanalysen seien interessante Anwendungen im Web.

Bei seiner Umfrage machte Grotheer eine nachdenklich stimmende Entdeckung: Das Rechnungswesen marschiere in Richtung Internet und Intranet. Diejenigen Controller allerdings, die in ihren Unternehmen bereits Intranets einsetzen, möchten vor allem Wettbewerbsvorteile erzielen, "sich also abschotten", wie Grotheer folgert.

Angeklickt

Mancher Computerspezialist, der sich nur mit Unbehagen auf Diskussionen mit seinem Controller einläßt, hätte seine helle Freude gehabt. Auf einem Münchner Kongreß DV und Controlling ließen etliche der als "Buchhalter" Gescholtenen selbst Zweifel an ihrer bisherigen Rolle und Funktion erkennen. Einige Sprecher forderten nicht nur eine intensivere Auseinandersetzung mit der DV und eine effizientere Nutzung der Systeme, sondern auch ein ausgeprägteres Selbstverständnis als Moderatoren von Innnovationsprozessen. Strategieentwicklung und IT-Management sind in der Werteskala eindeutig gestiegen. Das könnte auch Folge einer unbefangenen Einstellung jüngerer Controller sein, für die nicht mehr generell gilt: "Die DV ist eh zu teuer."

*Max Leonberg ist freier Autor in München.