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05.07.2002 - 

Studie untersucht Incentive-Programme

Anreizsysteme steigern die Arbeitsleistung

MÜNCHEN - Eine breit angelegte Untersuchung verschiedener Anreizsysteme ergab, dass Geld und Geschenke noch als Führungsinstrumente taugen. Von CW-Mitarbeiterin Bettina Wirth

In ihrer Forschungsarbeit verglichen Richard Clark, Professor für Educational Psychology an der University of Southern California, und sein Team 600 Studien zum Thema Anreizsysteme. Außerdem wurden die Incentive-Programme von 225 multinationalen Unternehmen untersucht und Betroffene befragt.

Die Studie ergab, dass ein überlegtes und laufend überprüftes Incentive-System die Arbeitsleistung um 23 Prozent erhöht. Durch entsprechende Anreize steigt auch das Interesse der Mitarbeiter an den Aufgaben. Dieses Ergebnis überraschte Clark und sein Team, denn sie gingen davon aus, Belohnte interessierten sich nur für das zusätzliche Geld und nicht für die Tätigkeit. Für Clark steht fest: Mitarbeiter mögen Anreizsysteme. 99 Prozent der Befragten begrüßen solche Programme. Gleichzeitig beschwerten sich jedoch 98 Prozent darüber, dass es bei der Bewertung nicht fair zugehe.

Welche Systeme steigern die Arbeitsleistung am effektivsten? Die Studie ergab, dass ein "Quota-System" die Motivation am meisten steigert. Dabei stellen die Verantwortlichen die Arbeitsleistung jedes einzelnen Mitarbeiters fest und definieren davon ausgehend eine Steigerung um einige Prozent. Weniger motivierend sind Belohnungen nach Stückzahl, ein häufiges Führungsinstrument im Vertrieb. Hier messen die Macher des Systems beispielsweise die durchschnittlich verkaufte Stückzahl eines Produkts und belohnen den Mitarbeiter, wenn er statt fünf Autos im Monat sechs verkauft. Der Haken: Dem Anreiz liegt nicht die bisherige Einzelleistung zugrunde, das Ziel ist also nicht auf den Mitarbeiter zugeschnitten, sondern auf ein bisheriges Verkaufs- oder Produktionsergebnis.

Als noch weniger effektiv erwiesen sich Wettbewerbe, bei denen jenes Team oder jener Mitarbeiter einen Bonus erhält, der am besten von allen gearbeitet hat. Hier ist das Ziel dehnbar, es wird in dem Maße unerreichbarer, wie die Wettbewerber es anstreben. Solche Systeme empfinden die meisten Befragten als unfair und wenig verlässlich. Die Teilnehmer haben letztlich keine Kontrolle über den Ausgang des Wettbewerbs, selbst wenn sie ihre eigene Arbeitsleistung enorm gesteigert haben.

Für den erfolgreichen Einsatz eines Incentive-Systems müssen die Verantwortlichen im Vorfeld einiges klären. Die wichtigste Frage lautet: Fehlt Wissen oder tatsächlich Motivation? Wissenslücken lassen sich nicht durch Anreizsysteme schließen, da hilft nur Training. Steht fest, dass ein Mangel an Motivation vorliegt, müssen die Macher ermitteln, was die Mitarbeiter jetzt tun und was sie künftig erreichen sollen.

Verbesserungen sollten kurzfristig, also innerhalb weniger Tage erreichbar sein. Dies motiviert mehr als entfernte Ziele. Wichtig sei es, erreichbare Ziele abzustecken und den Teilnehmern das Gefühl zu geben, dass sie das Geld bekommen sollen. Eine häufige Beschwerde der Befragten war, die Erfinder von Incentive-Systemen wollten verhindern, dass die Teilnehmer die Ziele erreichten. Clarks Forschung ergab jedoch auch, dass zu einfache Ziele demotivieren.

Auch die Laufzeit von Incentive-Programmen spielt eine Rolle für ihre motivationssteigernde Wirkung. Die Forscher wiesen nach, dass langfristige Programme die Arbeitsleistung stärker verbessern als kurzfristige. Einwöchige Anreizprogramme steigerten die Mitarbeiterleistung um 20 Prozent, liefen die Projekte sechs Monate und länger, stellten die Verantwortlichen einen Anstieg um 44 Prozent fest. Trotzdem müssen die Ziele beweglich bleiben und an die verbesserte Performance der Mitarbeiter angepasst werden, betonen die Forscher. Dafür ist es nötig, Anreizsysteme ständig zu überwachen, zu hinterfragen und zu verändern.

Weitgehend ungelöst bleibt das Problem aller Personalentscheider, wie individuelle Arbeitsleistung sinnvoll gemessen wird. Als adäquates Mittel gilt laut Clark, so viele Informationen über die Mitarbeiter wie möglich zu erheben: Kommen sie zur Arbeit, und wann? Wie oft sind sie krank? Was genau arbeitet der Einzelne? Welche Leistungen lassen sich nicht messen und daher auch nicht durch Anreize steigern? Neue Ziele setzen können Personalverantwortliche nur, wenn sie vorher entsprechende Daten gesammelt haben und gut informiert sind.