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10.05.1991 - 

Outsourcing: Ablehnung nur eine Mentalitätsfrage

Anwender wollen das "Hirn des Unternehmens" behalten

Der Modebegriff Outsourcing ist in aller Munde. Inwieweit die komplette oder teilweise Auslagerung der DV-Abteilungen für deutsche Anwender zu einer Alternative geworden ist, läßt sich allerdings auch von Marktforschern kaum beurteilen, denn der Begriff Outsourcing wurde bis heute nicht zufriedenstellend abgegrenzt. Das Spektrum der Services, auf die der Begriff zutrifft, reicht vom RZ- und Netzmanagement bis hin zu DV-Dienstleistungen.

Spektakuläre Meldungen über eine neue Form der Dienstleistung ließen in den vergangenen Jahren sowohl Anwender als auch Marktforschung und Beratungsunternehmen aufhorchen. Großkunden vertrauten ihre Informationsverarbeitung komplett oder zum Teil Hardware- oder Dienstleistungsunternehmen an.

Einige Beispiele: IBM und DEC teilen die gesamte Informationsverarbeitung der Eastman Kodak Company unter sich auf, die NCR Corp. betreut die Systeme der australischen Commonwealth Bank, IBM erhält Großaufträge von zwei bedeutenden US-Banken, EDS wird mit der National Car Rental System Inc., der First Fidelity Bancorp, sowie neuerdings mit Continental Airlines handelseinig. Der Begriff Outsourcing - häufig synonym zu dem sogenannten Facilities Management benutzt - war geboren.

Befragt nach der Entwicklung dieses gerade in Deutschland noch sehr jungen Geschäfts, pflegen Marktforscher und Unternehmensberater zu antworten: Der deutsche Markt befindet sich erst in stadio nascendi und ist heute noch so gut wie gar nicht ausgeprägt. Weltweit hingegen, so die Analysten, boomt das Geschäft mit der DV-Auslagerung.

Entsprechend euphorisch muten die jüngsten Prognosen der Marktforscher an: 1992 werden 20 Prozent der 500 größten US-Unternehmen ihre Netzwerk- und RZ-Aktivitäten aus der Hand gegeben haben, wagte die Yankee Group vorherzusagen. 1994 erreiche das Outsourcing ein Gesamtvolumen von fast 50 Milliarden Dollar. Auch die Londoner Input Ltd. ließ sich bei ihren Prognosen nicht lumpen: Der Outsourcing Markt wächst jährlich um 13 bis 18 Prozent; 1994 wird ein Marktvolumen von 12,8 Milliarden Dollar erreicht sein, mutmaßten die Marktforscher.

Nicht ganz so weit einen sich die Analysten des US-Marktforschungsinstituts IDC aus dem Fenster: In den USA nehmen derzeit sechs Prozent der kommerziellen DV-Anwender Möglichkeiten des Outsourcing in Anspruch, heißt es in einer Meldung. Zehn von hundert, so der Bericht, fassen die DV-Auslagerung als eine Möglichkeit für die Zukunft ins Auge.

De facto sind diese Aussagen aber relativ wertlos: Keines der Institute kann verläßliche Zahlen über die gegenwärtige oder künftige Entwicklung dieses Marktes anbieten, solange nicht geklärt ist, Wie der Begriff Outsourcing eigentlich zu definieren beziehungsweise einzugrenzen ist. Bisherige Begriffsklärungen, so Hartmut Brand, Leiter Unternehmensplanung bei der debis Systemhaus GmbH seien im Laufe der letzten beiden Jahre immer wieder geändert worden. Die Konsequenz: "Auf dieser Basis ist es notwendigerweise schwer, aussagefähige Zahlen zu ermitteln. Das debis Systemhaus analysiere deshalb die Marktentwicklung sehr sorgfältig.

Von den einen wird Outsourcing auf die Übergabe des RZ-Betriebs an ein Dienstleistungsunternehmen sowie auf das Management der unternehmensweiten Netzwerke durch einen Service-Anbieter begrenzt. Gelegentlich stellen Großanbieter ihren Kunden auch ihr globales Unternehmensnetz zur Verfügung. Gerade in den USA hat sich das externe Netzwerkmanagement als eine der häufigsten Outsourcing-Varianten erwiesen.

Andere rechnen auch die Erledigung von Anwendungsentwicklung, strategischer Planung der Informationsverarbeitung oder des Hard- und Software-Einkaufs zum Outsourcing, DV-Bereiche, die für ein Unternehmen strategische Bedeutung haben, werden hier abgesichert durch umfangreiches Vertragswerk - ausgegliedert. Outsourcing in dieser Form wird häufig als Facilities Management bezeichnet und ist ein besonders emotional geladenes Thema: Hier steht die Selbständigkeit der Anwendungsentwicklung auf dem Spiel.

Schließlich tendieren Marktforscher dazu, das eigentliche DV-Servicegeschäft eigentliche DV-Servicegeschäft einschließlich Systemintegration, Kommunikations-Dienstleistungen, Auftragsprogrammierung oder Schulung und Training ebenfalls zum Outsourcing zu rechnen, womit sich das Marktpotential verdoppelt. Diese Begriffsausweitung auf einzelne Services ist legitim, denn "Outsourcing" setzt sich aus den englischen Tischen Begriffen "outside" und "resourcing" zusammen und bedeutet demnach die Inanspruchnahme jeglicher externer Dienstleistungen. So gesehen ist an diesem Trend nichts besonderes: Computerservices gibt es schon seitdem Rechner für kommerzielle Zwecke eingesetzt werden.

Nicht nur die Eingrenzung des Geschäftsbereichs, sondern auch die zugrundeliegenden Marktstrategien müssen bei Definitionsversuchen berücksichtigt werden. Begriffliche Verwirrung entsteht durch die verschiedensten Varianten der DV-Auslagerung: Betreibt ein Unternehmen wie Mannesmann Outsourcing, wenn es aus seiner DV ein eigenständiges Unternehmen macht, aber mit dem neu gegründeten Konzern nur die hauseigenen DV-Anforderungen befriedigt? müssen Banken, die ihre Sparkassenrechner aus Kostengründen zusammenlegen und einen eigenständigen RZ-Verbund organisieren, zu den Outsourcern gerechnet werden? Ist die Nürnberger Datev, der DV-Dienstleister für steuerberatende Berufe, ein frühes Beispiel für Outsourcing?

Vor dem Hintegrund dieser bis heute nicht geklärten Definitionsfragen läßt sich der deutsche Outsourcing-Markt nur bedingt beurteilen. Fest steht lediglich: Externe DV-Dienstleistungen werden bis dato weniger in Anspruch genommen als in anderen Ländern. Außerdem sind kaum Fälle bekannt geworden, wo komplexe zentrale Informationsverarbeitungs-Aktivitäten an einen Dienstleister abgegeben wurden.

Entsprechend unterentwickelt erscheint das Anbieterspektrum: Hardwarehersteller IBM, der in den USA mehrere Outsourcing-Projekte realisierte, zeigt hierzulande nur geringes Interesse an diesem Markt. Auch andere Wettbewerber aus dem Hardwarebereich, wie DEC, Unisys oder Siemens-Nixdorf, halten sich derzeit noch zurück.

Marktbeobachter wie Fritz Jagoda, Bereichsleiter von der Eschborner Diebold GmbH, oder Manfred Frey, Geschäftsführer von IDC Deutschland, erklären die Vernachlässigung dieses Marktsegments durch Computerhersteller damit, daß das Dienstleistungsgeschäft nicht so einfach mit dem Hardware-Business in Einklang zu bringen ist: IBM will zunächst einmal seine Rechner verkaufen, erläutert Jagoda. Als Integrationsspezialist, so ergänzt Frey, würde sich IBM unglaubwürdig machen, weil potentielle Dienstleistungsunternehmen Big Blue die Neutralität nicht abkaufen würden. Systemintegration ist aber für den IDC-Chef der Dienstleistungsmarkt der Zukunft - und zudem eine zentrale Komponente des Outsourcing. Entsprechend empfiehlt Frey der IBM: "Die sollten zwei völlig voneinander getrennte Divisions ins Leben rufen." Dieser Weg sei Voraussetzung, wenn man ins Dienstleistungs-Geschäft hinein wolle, ohne laufend dem Verdacht ausgesetzt zu sein, heimlich seinen Verkaufsinteressen nachzugehen.

Nicht nur die Hardwarehersteller, auch große Dienstleistungs-Unternehmen wie Andersen Consulting, Hoskyns oder Ernest & Young sorgten in Deutschland noch kaum wegen spektakulärer Aufträge für Schlagzeilen. Von sich reden machten bisher lediglich zwei Service-Unternehmen: die General-Motors-Tochter EDS Deutschland GmbH in Rüsselsheim, die sich hauptamtlich mit der Datenverarbeitung der Adam Opel AG beschäftigt, sowie die Daimler-Benz-Ehkelin debis Systemhaus GmbH, ebenfalls in erster Linie für die Informationsverarbeitung des Untertürkheimer Konzerns zuständig. Beide Dienstleister machen ihr Deutschland-Geschäft zu etwa 80 Prozent mit den Muttergesellschaften.

Größere Aufträge außerhalb der Automobilkonzerne waren aber auch hier bisher eher Mangelware: EDS übernahm die DV-Aktivitäten der Motorenwerke Mannheim AG (MWM) und das technische Rechenzentrum von Porsche.

Bekannt geworden sind hierzulande außerdem kleinere Verträge mit der Hoechst AG und mit BASF, in denen es um die Nutzung eines EDS-Superrechners beziehungsweise um die Systemintegration in einem untergeordneten Unternehmensbereich geht.

Diese Verträge entsprechen allerdings nicht unbedingt den Vorstellungen der Rüsselsheimer: "Unser Ziel ist ganz klar, die DV komplett zu übernehmen", betont Michael Nebauer, bei EDS verantwortlich für sämtliche Geschäfte, die nicht mit General Motors gemacht werden. Je größer ein Kunde, desto geringer sei allerdings die Chance dazu.

Stehen Unternehmen wie EDS mit ihrem Angebot hierzulande vor verschlossenen Türen? Als eine Mentalitätsfrage will Ursula Neugebauer, Chefin der Münchner Infratest GmbH, die Ablehnung von DV-Dienstleistungen verstanden wissen.

In den Abteilungen und Geschäftsstellen vieler Firmen herrscht Unzufriedenheit über die Leistungen der DV-Abteilungen. Am häufigsten wird über hohe Kosten und die verspätete oder unvollständige Bereitstellung von Anwendungen geklagt. Manche Anwender wollen daher durch den Einsatz von Minicomputern, LANs und/ oder PCs die Kosten senken und ihre DV selbst in den Griff bekommen.

Die Antwort der Geschäftsleitung auf solche Vorschläge dürfte wahrscheinlich so ausfallen. "Wenn Sie glauben, ihre DV in Zukunft selbst in die Hand nehmen zu müssen, geht das in Ordnung - aber wenn, dann gleich richtig!"

DV auf Anwenderebene ist "in". Angesichts der steigenden Flut von PCs, LANs und Minicomputern stimmen immer mehr DV-Abteilungen, manchmal sogar freiwillig, einer Verlagerung firmeninterner Rechenkapazitäten auf dezentrale Computersysteme oder Abteilungsrechner zu.

Fragt sich nur, ob die Anwender die Sache wirklich gleich richtig angehen. Wer jemals ein Gespräch zwischen den Angehörigen einer solchen dezentralen Anwendergruppe verfolgt hat, weiß, daß dabei immer wieder von Benutzerfehlern, überzogenen Zeitvorgaben für Anwendungsprojekte, Verständnislosigkeit seitens des Managements und Engpässen im Budget die Rede ist.

Für manche von uns sind diese Themen alles andere als neu. Wiederholen die heutigen Anwender von Abteilungsrechnern und PCs die alten Fehler aus der Anfangszeit der Mainframes? Welche negativen Erfahrungen wurden im Laufe der letzten Jahre in der zentralisierten DV gesammelt? Welche Bereiche werden im DV-Betrieb am häufigsten übersehen oder vernachlässigt? Dazu gibt es einige Punkte, die Anwender, die es gleich richtig machen wollen, beachten sollten.

- Sachkundiges Management: In der Anfangszeit der DV gaben viele leitende Angestellte ihr Umwissen auf diesem Gebiet offen zu und überließen das Feld lieber den Technikern. Diese Flucht aus der Verantwortung führte dazu, daß im DV-Einsatz technologische Aspekte überbetont wurden und wirtschaftliche Erwägungen zu kurz kamen. Im Interesse kaufmännisch vernünftiger Entscheidungen sollte ein Abteilungsleiter, der selbst für die DV verantwortlich ist, in diesem Bereich ebenso kompetent sein wie in allen anderen Aspekten seiner Tätigkeit.

- Technologie ist nicht alles: Wenn Technologien nur Werkzeuge zur Erhöhung der Produktivität und damit des Ertrags sind, müssen sie auch entsprechend eingesetzt werden. Die Geschäftsleitung muß sicherstellen, daß die Angestellten größeren Wert auf die möglichst effektive Anwendung der vorhandenen Technologien als auf die schnelle Einführung jeder Marktneuheit legen.

- Methodisches Vorgehen: Wenn die Geschäftsleitung den Überblick behalten und dafür sorgen will, daß ihre Mitarbeiter die kaufmännisch sinnvollsten Lösungen erarbeiten, ist methodisches Vorgehen vonnöten. Andernfalls wird jeder Angestellte unkoordiniert nach seinen persönlichen Vorstellungen handeln, was dazu führt, daß beim Projekt-Management bestenfalls über den Daumen gepeilt werden kann.

- Anforderungsprofil: Ein bewegliches Ziel zu treffen, kann schwierig sein, ohne ein Ziel ist

der Mißerfolg allerdings vorprogrammiert. Ein vernünftiges Management läßt vor der Erarbeitung und Umsetzung von Vorschlägen ein Anforderungsprofil erstellen, das die Ziele des jeweiligen Projekts möglichst genau definiert.

- Kosten-Nutzen-Analyse:

Kein Manager würde die Errichtung eines neuen Werks oder die Erweiterung von Produktionsstätten genehmigen, ohne zuvor eine umfassend dokumentierte, auf zuverlässigen Projektionen basierende Kosten-Nutzen-Analyse erstellen zu lassen. Trotzdem werden immer noch viele DV-Projekte ohne eine solche Grundlage abgewickelt. Oft existiert nicht einmal eine Durchführbarkeitsstudie.

- Hilfsprogramme und Schulung: Die Produktivität von DV-Gruppen wird erwiesenermaßen durch die Beschränkung auf wenige Hilfsprogramme gefördert, für deren Anwendung die einzelnen Mitarbeiter gut geschult wurden. Die Einführung neuer Software sollte vorsichtig und nur unter Berücksichtigung aller entstehenden Kosten einschließlich des Produktivitätsverlustes während der Schulungsphase erfolgen.

- Dokumentation: Wie lange wird es noch dauern, bis sich im Management die Erkenntnis durchsetzt, daß es unsinnig ist, DV-Anwendungen ohne ausreichende Dokumentation zu erstellen? Der Bau einer Produktionsstätte oder eines Bürogebäudes wäre ohne die zur Bauausführung und für spätere Wartungsarbeiten unerläßlichen Blaupausen undenkbar. Trotzdem ist, ein derartiges Vorgehen in der DV immer noch gang und gäbe.

- Sicherheit: Die Geschäftsleitung ist für die Verwaltung und den Schutz des gesamten Firmenvermögens verantwortlich. Trotzdem werden in vielen Fällen gerade im DV-Bereich, der ja oft einen erheblichen Anteil des Firmenvermögens repräsentiert und von dem der geschäftliche Erfolg des Unternehmens wesentlich abhängt, Sicherheitsaspekte und Datenschutz sträflich vernachlässigt. Wie viele DV-Systeme auf Abteilungsebene müssen zum Beispiel noch , ohne schriftlich festgelegte Pläne für unvorhersehbare Zwischenfälle auskommen?

- Einkauf: Wie die Anschaffung jedes Produkts, von dem die Zukunft des Unternehmens abhängt, erfordert der Einkauf von DV-Mitteln sorgfältige Überlegungen seitens des Managements bezüglich der Produkteignung, der Qualität, der Kosten, des Konversionsaufwandes, des Supports und der Zuverlässigkeit des Anbieters.

- Berufliche Perspektiven: DV auf Anwenderebene führt nicht selten dazu, daß innerhalb einer Abteilung Ingenieure, kaufmännische Angestellte und sogar Juristen zu Programmierern werden. Die Geschäftsleitung täte daher gut daran, für Angestellte, deren Arbeitsschwerpunkt sich in den DV-Bereich verlagert, durch entsprechende Aufstiegschancen langfristige Berufsperspektiven zu schaffen.

"In den USA werden generell Dienstleistungen, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören, viel eher in Anspruch genommen, erläutert die Marktforscherin. Das reiche von der Gebäudereinigung und -bewachung bis hin zur DV-Auslagerung. In Frankreich laufe das Geschäft ebenfalls stärker an als hierzulande.

Auch Nebauer räumt ein: "Die Deutschen agieren beim Outsourcing um einiges konservativer als die Amerikaner." Der typisch deutsche Unternehmer sei mißtrauisch, er habe Probleme damit, seine DV abzugeben, weil er noch immer denke, die Datenverarbeitung sei das "Hirn des Unternehmens" und von einer besonderen strategischen Wichtigkeit. In Wirklichkeit diene die DV aber lediglich als "Werkzeug, um die Unternehmensziele zu erreichen".

Outsourcing in einem Umfang, wie ihn der EDS-Sprecher erwartet, bedeutet also zugleich die Verabschiedung von der Idee, mit Hilfe einer individuellen Informationsverarbeitung besondere Marktvorteile zu erzielen: Die DV ist demnach nur Mittel zum Zweck, ein betriebswirtschaftlicher Faktor, über den allein in Chefetagen entschieden wird und auf den die Beteiligten kaum Einfluß haben. Bei der DV-Auslagerung, so die einhellige Aussage von Analysten, geht es in erster Linie darum, das bei vielen Unternehmen überhöhte Budget der Kostenstelle Datenverarbeitung wieder in den Griff zu bekommen. Dienstleister bieten preiswert an, weil sie Rechen- und Netzkapazitäten effizienter nutzen können und einen geringeren Personalaufwand haben. Einsparungen bis zu 50 Prozent sind nach Einschätzung von Diebold-Mitarbeiter Jagoda durchaus möglich.

Allerdings verweist der Marktexperte auch auf das Risiko: Diebold empfehle in der Regel, nicht alle DV-Leistungen abzugeben. "Meistens handelt es sich bei der Auslagerung um eine Transportebene, den Netzwerkbereich, oder um die Abwicklungsebene, das Rechenzentrum." Die Bereiche, mit denen Unternehmen ihren Wettbewerbsvorteil errängen - zum Beispiel die Anwendungsentwicklung, die EDS ja durchaus auch übernehmen möchte sollten laut Jagoda besser nicht ausgelagert werden.

Outsourcing also nur dort, wo keine strategischen Unternehmensbelange betroffen sind? "Das geht technisch Oberhaupt nicht", protestiert IDC-Geschäftsführer Manfred Frey. Die DV-Funktionen, die abgegeben würden, seien oft eine Mischung aus Standard- und Individualsoftware, so daß es unmöglich sei, Standardaufgaben abzugeben und die Individuallösungen wie ein strategisches Geheimnis zu hüten.

Dies sei aber nicht tragisch, denn auch ein Unternehmen wie EDS müsse, um konkurrenzfähig zu sein, Individuallösungen entwickeln, mit denen die Probleme eines Unternehmens optimal gelöst werden könnten. Das ganze Beratungsgeschäft, so die Logik Freys, würde heute nicht funktionieren, wenn sich die Service-Anbieter nicht den individuellen Schwierigkeiten ihrer Kunden annähmen.

Die Aussagen der beiden Marktforscher geben zwei verschiedene Vorstellungen von Outsourcing wieder. Die zentrale Frage, die von beiden unterschiedlich beantwortet wird, lautet: Wird das Kerngeschäft eines Unternehmens durch ein komplettes Outsourcing so sehr beeinflußt, daß die Wettbewerbsfähigkeit in Gefahr gerät?

Unternehmen, die bei einem vollständigen Outsourcing um ihre Konkurrenzfähigkeit fürchten, sehen sich durch Nachrichten bestätigt, nach denen viele der bisher betroffenen Großanwender offensichtlich eher unfreiwillig ausgelagert haben gezwungen durch DV-Chaos oder extreme Kosten. Da sich in Deutschland derzeit vor allem der Mittelstand mit den größten DV-Problemen konfrontiert sieht, hat sich EDS Deutschland mit Energie auf dieses Marktsegment gestürzt. Laut Nebauer hat die DV in mittelständischen Betrieben eine derartige Komplexität erreicht, daß sich viele Anwender nicht mehr zurechtfinden.

Auf der einen Seite gebe es den Typ von Unternehmen, der im Laufe der Jahre einen "Bauchladen" an verschiedenen Systemen von unterschiedlichen Herstellern angesammelt habe, dessen Systemlandschaft aber in keiner Weise integriert sei. Auf der anderen Seite finde EDS diejenigen vor, die mit IBM-Produkten eine scheinbar "sichere Linie" verfolgt hätten und sich heute die Fragen stellten: Stimmt das Preis-Leistungs-Verhältnis? Sind wir technisch auf dem neuesten Stand?

Ähnlich wie bei EDS macht auch die Daimler-Enkelin debis einen Großteil ihres Umsatzes mit dem Mutterkonzern. Weitere Großkunden sind die Industrieanlagen-Betriebsgesellschaft mbH (IABG), deren Rechenzentrum von debis komplett übernommen wurde, sowie ein Ableger der Frankfurter Metallgesellschaft AG, die Metallgesellschaft Informationsverarbeitung GmbH (MGI), die heute zu 60 Prozent in der Hand der Stuttgarter ist.

Geschäftsführer Karl-Heinz Achinger bezeichnete seinerzeit die MGI-Beteiligung als modellhaft: Die Übernahme von RZs bei gleichzeitiger Beteiligung des Kunden garantiere diesem ein Mitsprache- und -Mitgestaltungsrecht und damit ein Höchstmaß an Sicherheit und Kontrolle. Achinger spielte mit dieser Aussage auf den neuralgischen Punkt an: Der Anwender möchte zwar von der wirtschaftlicheren Datenverarbeitung und von neuen Möglichkeiten des Outsourcing-Angebots profitieren, dabei aber nicht seine strategischen DV-Interessen aus dem Auge verlieren. Hartmut Brand sieht dieses Modell auch heute noch als gültig an: Wenn man ein profitables Geschäft macht ist es nur fair, den Partner daran teilhaben zu lassen", lautet die Begründung.