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13.02.2008

Arbeit geht dahin, wo das Know-how sitzt

Was sich IBM von Großprojekten wie Herkules erhofft und wie sich die Servicesparte neu organisiert, erläutert Deutschland-Geschäftsführer Martin Jetter im Gespräch mit CW-Redakteur Martin Bayer.

CW: Herr Jetter, Sie sind seit 1986 bei der IBM. Was fasziniert Sie nach 22 Jahren noch an Ihrem Job?

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IBM strukturiert Deutschland-Geschäft neu

Nur mit einer klaren Ausrichtung auf Kernkompetenzen sei IBM in der Lage, auf die sich ständig ändernden Märkte zu reagieren, begründete Martin Jetter, Vorsitzender der Geschäftsführung IBM Deutschland, den anstehenden Umbau. Unter dem Slogan "One IBM" will der Konzern sein hiesiges Geschäft, das bis dato in zirka 20 Gesellschaften aufgegliedert ist, künftig auf nur noch vier Säulen stützen. Rund ein Drittel der etwa 21 000 Mitarbeiter der heutigen IBM-Gesellschaften müssten in eine neue Unternehmenseinheit wechseln. Es sei aber nicht geplant, Arbeitsplätze abzubauen, beteuert Jetter. Ziel des neuen Geschäftsmodells ist es, einen klareren Fokus zu schaffen, die Effizienz zu erhöhen und mehr Kundennähe zu erreichen. Ein Hochlohnland wie Deutschland könne nicht mit Kostenstrukturen wie beispielsweise in Indien konkurrieren, erinnert Jetter. Aufgaben würden heute dort erledigt, wo das am wirtschaftlichsten gehe beziehungsweise wo das dafür notwendige Know-how vorhanden sei. Die neue Organisation soll zum 1. Juli dieses Jahres in Kraft treten.

JETTER: IT wird höchstwahrscheinlich nie langweilig werden. Was mich aber besonders anspricht, ist ihr Zusammenwachsen mit dem Business. Kein Geschäftsmodell, kein Geschäftsprozess kommt heute ohne IT aus. Sie hat als Querschnittstechnologie eine ungeheure Hebelwirkung auf unser gesamtes Wirtschaftsleben. Umgekehrt bewirkt die Kreativität unserer Kunden neue Innovationsschübe in der Technologie. Diese Wechselwirkung finde ich immer wieder aufregend.

CW: Apropos Aufregung: Vor einem Jahr kritisierte Ihr Hauptquartier, das Deutschland-Geschäft von IBM laufe nicht rund. Wie sieht es jetzt, zwölf Monate später, aus?

JETTER: Wir brechen einzelne Länder in der Regel nicht aus unseren Finanzberichten heraus. Es mag eine Ausnahme geben, wenn sich unser Finanzchef zu einem G8-Land äußert. Das hat er im ersten Quartal des vergangenen Jahres getan, als er die Wachstumszahlen in Deutschland hervorgehoben hat. Damals betrugen sie zehn Prozent. Mit den jüngsten Quartalszahlen hat IBM weltweit das beste Ergebnis der zurückliegenden Dekade erzielt. Aber auch jetzt werden wir keine detaillierten Zahlen für einzelne Länder veröffentlichen.

CW: Wie soll das angestrebte Profit-Plus von 16 Prozent erreicht werden?

JETTER: Wir stützen uns dabei auf unsere 2010-Agenda. In den vergangenen Jahren hat sich IBM sukzessive aus den weniger margenträchtigen Geschäftsfeldern verabschiedet. Wir konzentrieren uns nun auf viel versprechende Themen wie Virtualisierung, offene Standards, Service-orientierte Architekturen und Dienstleistungen. IBM investiert jährlich zwischen fünf und sechs Milliarden Dollar in Forschung und Entwicklung. Wir kaufen Firmen zu, die gute Geschäfte versprechen. In den vergangenen Jahren hat der Konzern rund 50 Unternehmen erworben.

CW: Wie laufen große Outsourcing-Projekte wie beispielsweise Herkules, das ambitionierte IT-Vorhaben der Bundeswehr?

JETTER: Herkules läuft gut. Wir haben das, was wir im ersten Jahr nach der Vertragsunterzeichnung erreichen wollten, auch geschafft. Wir haben im Leistungsverbund rund 2500 Mitarbeiter des Bundes unter unsere Fittiche genommen und das Zulieferernetzwerk, darunter viele mittelständische Betriebe, in das Projekt integriert. Außerdem haben wir den Betrieb der IT übernommen. Alles ging leise vonstatten. Aber es ist ein mehrjähriger Vertrag. Es kommen noch etliche Jahre, in denen es sicher Höhen und Tiefen geben wird. Wir müssen realistisch bleiben: Es wäre verfrüht, schon jetzt in Euphorie zu verfallen und zu glauben, es sei schon alles erledigt.

CW: Nach dem Abschied von Rudolf Bauer haben Sie die Aufsicht über Herkules übernommen. Warum ist das Projekt zur Chefsache erklärt worden?

JETTER: Herkules ist die größte Public Private Partnership (PPP) in Europa. Wir wollten bewusst ein Signal setzen, dass dies ein Schlüsselprojekt ist, nicht nur für IBM und Siemens, sondern auch für Deutschland und ganz Europa. Das Modell ist eine Chance für die öffentliche Hand, ihre Infrastruktur und die Prozesse zu modernisieren. Und sie muss es nicht alleine tun.

CW: Noch hat Herkules keine Impulse für das PPP-Modell setzen können. Wartet die öffentliche Hand erst einmal ab, wie sich Herkules entwickelt?

JETTER: Man kann die Situation vielleicht am ehesten mit dem Outsourcing-Deal der Deutschen Bank vor einigen Jahren vergleichen. Auch damals haben wir Pionierarbeit im deutschen Markt geleistet. Es bedarf einer gewissen Zeit, bis das Eis bricht. Dazu gibt es eine neue gesetzliche Regelung, die die Bildung von PPPs auf eine einfachere Basis stellt. Wir haben mit Herkules ein Leuchtturmprojekt auf die Beine gestellt.

CW: Wird IBM verstärkt Offshore- und Nearshore-Kapazitäten für seine Services ausbauen - auch auf Kosten der deutschen Ressourcen?

JETTER: Unsere Serviceorganisation ist im vergangenen Jahr gewachsen, auch was die Zahl ihrer Mitarbeiter hier in Deutschland betrifft. Nichtsdestotrotz gilt für das gesamte Unternehmen: Wir sind Teil eines "Globally Integrated Enterprise". Das bedeutet: Die Arbeit geht dahin, wo sie wirtschaftlich am besten erbracht werden kann, beziehungsweise dorthin, wo letzt-lich auch das beste Know-how sitzt. In vielen Bereichen beziehen wir diese Fähigkeiten von anderen Standorten. Auch aus dem Grund, weil unsere Kunden hier in Deutschland nicht mehr bereit sind, für diese Leistungen die hiesigen Preise zu bezahlen.

CW: Das geht also zu Lasten des deutschen Standorts?

JETTER: Wir holen dank unserer hochqualifizierten Kräfte auch Arbeit nach Deutschland: IBM unterhält hier die modernsten Rechenzentren in ganz Europa. Wichtig ist in erster Linie der Verbund der Leistungserbringung. Da spielt Offshoring sicher eine Rolle. Der Wettbewerb in Deutschland ist sehr aggressiv. Die Tatsache, dass wir eine Center-of-Excellence-Struktur haben, schafft und schützt Arbeitsplätze in Deutschland. Dieses Modell hält uns wettbewerbsfähig.

CW: Inwieweit können Sie innerhalb eines international orientierten Serviceverbunds auf die Eigenheiten des deutschen Marktes Rücksicht nehmen?

JETTER: Wir sind in der Lage, alle Servicefelder, die wir anbieten, auch komplett aus Deutschland heraus zu erbringen. Oft erwarten die Kunden aber - gerade auch im Mittelstand -, dass wir Kollegen aus den verschiedensten Bereichen dazunehmen: vor allem aus Kostengründen, aber auch wegen des mehr und mehr globalen Auftritts unserer Kunden. Auf den Erfahrungen kann man aufbauen und muss das Rad nicht neu erfinden. Hier hilft uns die globale Vernetzung und Integration zwischen den verschiedenen Bereichen.

CW: Aber gerade die deutschen Mittelständler wollen doch ihren persönlichen Ansprechpartner um die Ecke?

JETTER: Aspekte wie die Sprache spielen nach wie vor eindeutig eine Rolle. Man braucht Leute, die der deutschen Sprache mächtig sind. Vor allem müssen sie auch Dinge diskutieren sowie moderieren können und die Prozesse hier in Deutschland verstehen. Es ist ein Mix aus beiden Teilen: Neben der regionalen Komponente bleibt auch der globale Auftritt mit der Center-of-Excellence-Struktur wichtig, um auf diese Ressourcen und das Know-how zugreifen zu können.

Welche Rolle Software für IBM spielt und welche Impulse für das Hardwaregeschäft zu erwarten sind, lesen Sie im kompletten Interview mit IBMs Deutschland-Geschäftsführer Martin Jetter online unter www.computerwoche.de/1855362.