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18.11.1983 - 

Gezieltere Wirtschaftlichkeitsrechnung im Bürobereich erwünscht:

Arbeitssystemwert stützt Investitionsentscheidung

Neue Technologien machen Arbeitsplätze wirtschaftlicher. Darüber sind sich Informations- und Kommunikationsspezialisten einig. Schwierig ist jedoch nach wie vor, die Effizienz der Systeme und ihrer Nutzung auf Heller und Pfennig auszurechnen. Arno Voegele vom Fraunhofer-lnstitut für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart, empfiehlt neben der klassischen Wirtschaftlichkeitsrechnung auch den "Arbeitssystemwert" in die Investitionsüberlegungen einzubeziehen.

Die Einführung neuer Bürotechnologien erfordert vom Unternehmer eine Entscheidung, die durch eine analytische Betrachtung der damit verbundenen Folgen abgesichert sein sollte. Zur Beurteilung solcher Investitionsvorhaben wird in der Regel eine Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt - Kosten und Leistungen werden verglichen.

In Bereichen wie der Produktion sind die beiden Größen recht genau zu ermitteln. Schwierigkeiten können aber dann auftreten, wenn die bestehenden Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung im Hinblick auf organisatorische-technologische Veränderungen im Büro oder im Verwaltungsbereich schematisch angewandt werden, da sich im Bereich der Ertragsgrößen manche Sachverhalte mengenmäßig kaum oder nur schwer in Form rechnerischer Größen erfassen lassen.

Oft fehlen für den Bürobereich auch Erfahrungswerte, beispielsweise gibt es kaum Angaben zu Abschreibungszeiten von Softwareprodukten. Auch gibt es bis heute leider noch keine Bewertungssystematik für Informationsbeschaffungskosten. Der Benutzer kann nur a posteriori feststellen, welche Verluste er erlitten hat, weil eine Information nicht oder zu spät zur Verfügung stand. Dies gilt für viele Funktionen des Bürobereichs.

Im Büro werden auch die Zielsetzungen anders gewichtet: Während im Produktionsbereich die optimale Auslastung von großer Bedeutung ist, läßt sich bei den eingesetzten Geräten und Systemen im Büro kaum eine maximale Auslastung erreichen. Die Zielgröße Flexibilität spielt hier hingegen oftmals eine wichtigere Rolle. Eine weitere Schwäche bei der Anwendung liegt oft darin, daß die Begrenzung für den zu betrachtenden Bereich zu eng gefaßt wird und somit darüber hinausgehende Effekte unbeachtet bleiben.

Mit einer einfachen Aufwands- und Ertragsrechnung ist es bei derart komplexen Investitionen also nicht getan. Darüber kann auch das sehr differenzierte Instrumentarium, das für Wirtschaftlichkeitsfragen entwickelt worden ist, nicht hinwegtäuschen.

Hinzu kommt, daß in vielen Unternehmen, vorwiegend bei mittelständischen Betrieben, heute die Kosten- und Leistungsrechnung noch nicht adäquat aufgebaut ist, um die erforderlichen. Daten für eine gezielte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zu erhalten.

Unter "Produktivitätssteigerungen im Büro" kann heute nicht mehr ausschließlich nur eine Verbesserung des Verhältnisses von Kosten und Leistung verstanden werden. Neben quantitativen Aspekten sind in zunehmendem Maße auch qualitative Aspekte mit organisatorisch-technologischen Veränderungen verbunden. Neben "Kosten- und Leistungseffekten" kommt der Wertlegung auf "Nutzeneffekte" eine besondere Bedeutung zu. Der Nutzenbegriff ist zukünftig höher einzustufen als der Leistungsbegriff.

Unter Berücksichtigung aller genannten relevanten Aspekte lautet die zentrale Frage: "Welche Größen müssen einer Planung/Entscheidung über organisatorisch-technologische Veränderungen zugrunde gelegt werden?"

Das bedeutet, daß bei der Durchführung von Veränderungsprozessen quantifizierbare, aber auch nicht-monetär-quantifizierbare Bewertungskriterien bereits in der Planungsphase definiert werden sollten. Dadurch wird man frühzeitig gezwungen, erweiterte Zielsetzungen der Planungsaufgabe zu definieren, um anschließend zielorientierte alternative Systemlösungen entwickeln zu können.

Bei der Entwicklung alternativer Systemlösungen sollte man sich einen Überblick über "alle möglichen" Lösungen verschaffen. Ausschlaggebend für die zu vergleichenden Systemlösungen ist vor allem die Organisationsebene, die bei der Einführung eines neuen Bürosystems beispielsweise berücksichtigt werden muß. So ist das Spektrum der technologischen Möglichkeiten bei einer isolierten Systemlösung (Einsatz eines Mikrocomputersystems etwa) völlig verschieden gegenüber einer gesamtorganisatorischen Systemlösung (lokales Netzwerk).

Der Planungs- und Entscheidungsaufwand bei Einführung eines Bürosystems wächst mit zunehmender Organisationsebene exponentiell an.

Der integrative Ansatz besteht nun darin, neben den Ergebnissen der klassischen Wirtschaftlichkeitsrechnung (wie immer sie auch in den einzelnen Unternehmen gehandhabt wird) zusätzlich auch die nicht-monetär-quantifizierbaren Kriterien zu erfassen, zu bewerten und in eine gesamtheitliche Betrachtung einzubeziehen.

Ein gewisses Novum stellt dabei die Arbeitssystemwert-Ermittlung dar.

Der Begriff "Arbeitssystem" ist neuerer Prägung und kommt vor allem im technischen Sprachgebrauch vor. Der Inhalt des Begriffes ist oft unklar.

Unter Arbeitssystem können sowohl ein einzelner Arbeitsplatz, eine funktionale Kette von Arbeitsplätzen (auch abteilungsübergreifend) oder ganze Organisationsbereiche verstanden werden.

Das Ergebnis des Verfahrens- der Arbeitssystemwert ASW - ist eine absolute beziehungsweise prozentuale Kennzahl, die relativ leicht handhabbar ist.

Im Sinne eines schrittweisen und besser überschätzbaren Vorgehens ist die Arbeitssystemwert-Ermittlung in vier Ablaufschritte unterteilt.

1) Formulierung der Systemkriterien

Den Ausgangspunkt der analytischen Arbeitssystemwert-Ermittlung bildet die Formulierung der Systemkriterien (bereits zu Anfang des organisatorisch-technologischen Planungsprozesses).

Hierbei sollten nur solche Kriterien berücksichtigt werden, die hinsichtlich der Aufwand- und Nutzendaten nicht eindeutig monetär quantifizierbar sind, beispielsweise "Flexibilitätsanforderungen ".

Folgende Regeln sollten bei der Auswahl der Systemkriterien beachtet werden:

- Die Kriterien in klarer und einheitlicher Form darstellen, so daß eine eindeutige Interpretation möglich ist. Das Kriterium "Verbesserung der Bürogestaltung" etwa läßt vielfältige Schlußfolgerungen zu, was man unbedingt vermeiden sollte.

- Die Systemkriterien einheitlich formulieren (zum Beispiel als positive Ziele: "...verbessern").

- Die Unabhängigkeit der Kriterien untereinander gewährleisten.

- Die Systemkriterien auf ein Maximum beschränken (in der Regel höchstens zwölf Kriterien).

Diese Kriterienliste ist Ausdruck eines Zielspektrums, das möglichst gemeinsam von allen (Entscheidungsträger und Betroffene) getragen werden sollte.

2) Gewichtung der einzelnen Systemkriterien

In einem zweiten Schritt sind die einzelnen Systemkriterien zu gewichten. Hierzu werden die Kriterien in eine Matrix übertragen und untereinander in ihrer Gewichtungsstärke verglichen.

Es hat sich gezeigt, daß eine offene Gewichtung mit intensiver Diskussion - insbesondere bei beabsichtigten großen organisatorisch-technologischen Veränderungen - einer voreiligen Punktvergabe beziehungsweise Gewichtung vorzuziehen ist.

Die Punktvergabe erfolgt, indem jedes Kriterium nacheinander mit allen anderen Kriterien verglichen wird. Die vergebenen Punkte repräsentieren die Bedeutung der betreffenden Kriterien zueinander.

Je nach der Höchstpunktzahl ergeben sich verschiedene Kombinationsmöglichkeiten. Als Beispiel sei hier eine Gewichtung angeführt, bei der maximal vier Punkte zu vergeben sind. Es ergeben sich daraus fünf Kombinationsmöglichkeiten:

4:0 Kriterium A sehr viel wichtiger als Kriterium B

3:1 Kriterium A wichtiger als Kriterium B

2:2 Kriterium A gleichwertig wie Kriterium B

1:3 Kriterium A weniger wichtig als Kriterium B

0:4 Kriterium A sehr viel weniger wichtig als Kriterium B.

Die Summe eines jeden paarweisen Vergleiches muß in diesem Fall vier Punkte ergeben.

Um den absoluten Gewichtungsfaktor zu erhalten, werden die Punkte jedes Kriteriums aufaddiert. Das relative Gewicht der Kriterien ist der prozentuale Anteil des absoluten Gewichtungsfaktors an der Gesamtsumme.

3) Ermittlung der Erfüllungsgrade pro Kriterium und Alternative

In diesem Schritt ist zu überprüfen wie gut die einzelnen Planungsalternativen die festgelegten Systemkriterien erfüllen.

Hierbei müssen für jede zu untersuchende Alternative die Erfüllungsfaktoren bei allen Kriterien auf einer Skala von 0 bis 10 festgelegt werden. Ein Erfüllungsfaktor von "0" bedeutet keine und ein Erfüllungsfaktor von "10" eine optimale Erfüllung des Systemkriteriums. Es findet also für jede Alternative eine Benotung statt, die Aufschluß darüber gibt, inwieweit die Alternativen die einzelnen Systemkriterien erfüllen können.

4) Berechnung des Arbeitssystemwertes für die einzelnen Alternativen

Durch Multiplikation der Gewichtungsfaktoren G mit dem jeweiligen Erfüllungsgrad E ergeben sich Teilwerte pro Alternative und Systemkriterium.

Den Gesamtarbeitssystemwert pro Alternative erhält man durch Addition der einzelnen Teilwerte. Zwischenlösungen, zum Beispiel auf der Ebene partiell zusammengefaßter Einzelkriterien zu einem übergeordneten Zielbegriff, sind möglich und gestatten eine auf einen Schwerpunkt bezogene Teilaussage. Um die Gesamtarbeitssystemwerte der Alternativen besser vergleichen zu können, rechnet man die absoluten Werte in prozentuale Arbeitssystemwerte um, wobei die Alternative mit dem niedrigsten absoluten Arbeitssystemwert auf 100 Prozent gesetzt wird.

Der Vergleich der Gesamtarbeitssystemwerte in Abbildung ? zeigt, daß unter Vernachlässigung der quantifizierbaren Kriterien (Ergebnisse aus der Wirtschaftlichkeitsrechnung) die Alternative 3 beziehungsweise 1 zu favorisieren ist.

Die abschnittsweise Betrachtung (beispielsweise pro Zielbegriff) gibt Aufschluß über das Wechselspiel hinsichtlich des Vorteils einer Alternative: So ist Alternative 2 hinsichtlich "Informationsangebot" bedeutend vorteilhafter als die Alternativen 1 und 3.

Weg aus dem Dilemma

Sowohl die Ergebnisse aus der Wirtschaftlichkeitsrechnung als auch aus der Arbeitssystemwert-Ermittlung liefern an sich noch keine Entscheidungsgrundlage. Vielmehr kommt es darauf an, beide Teilergebnisse in einer ganzheitlichen Betrachtungsweise zusammenzuführen. Dies geschieht am besten in einer grafischen Darstellung, bei der die monetär quantifizierbaren Daten und Fakten "Investment, Einsparung/Jahr), entsprechende Wirtschaftlichkeitskennziffern (wie bisher im Unternehmen bereits vertraut) und die entsprechenden Arbeitssystemwerte für die einzelnen Alternativen dargestellt sind.

Zur besseren Interpretation des Arbeitssystemwertes hat es sich in der Praxis als besonders vorteilhaft herausgestellt, neben dem pro Alternative ermittelten Gesamtarbeitssystemwert auch die entsprechenden Teilwerte pro Kriteriengruppe darzustellen. Die Ermittlung der Teilwerte erfolgt in analoger Weise der Gesamtarbeitssystemwert-Ermittlung.

Die grafische Situationsdarstellung ist die Grundlage für das Abwägen von "Für und Wider" einer Alternative. Überlegungen hinsichtlich noch verbleibender Risiken bei der einen oder anderen Alternative können/ sollten zusätzlich angestellt (Sensitivitäts-/Risikoanalyse) und in die Gesamtbetrachtung eingebracht, nicht jedoch in die Arbeitssystemwert-Ermittlung einbezogen werden.

Oft wird sich bei der Gegenüberstellung von Kosten- und Leistungsgrößen in der klassischen Wirtschaftlichkeitsrechnung ergeben, daß der quantifizierbare Nutzen geringer ist als die entstehenden Kosten. Es ist nun unternehmerische Aufgabe, zu entscheiden, ob diese Differenz durch nicht mengenmäßig erfaßbare Vorteile, die mit der analytischen Arbeitssystemwert-Ermittlung bestimmt wurden, abgedeckt ist und somit die beabsichtigten organisatorisch-technologischen Veränderungen sinnvoll erscheinen.

Die dargestellte Vorgehensweise hat den Vorteil, daß einerseits eine klare Trennung zwischen objektiven, rechnerisch erfaßbaren und den nicht-quantifizierbaren - oftmals subjektiven - Kriterien eines Entscheidungsproblems möglich ist und andererseits die Entscheidungsgrundlage jederzeit und für jedermann auch nachvollziehbar bleibt.

Das vertraute Denken der Praxis in Wirtschaftlichkeitskennzahlen soll nicht ersetzt, sondern vielmehr durch den weiteren Aspekt des Arbeitssystemwertes zu einer gesamtheitlichen Betrachtung des Entscheidungsproblems hingeführt werden. Insofern ist die vorgestellte Vorgehensweise ein ausgezeichnetes Hilfsmittel zur Beurteilung alternativer Systemlösungen, sofern man nicht versucht, mehr darin zu sehen, als tatsächlich gesehen werden darf.

Doch kann ein Algorithmus noch so gut sein: Jede Investition in die Information und Kommunikation ist viel zu komplex in ihren Auswirkungen, als daß sie rechentechnisch in vollem Umfange erfaßt werden könnte.

Mit einem Restrisiko müssen wir also auch in der Zukunft noch leben.