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17.11.2000 - 

IT im Gesundheitswesen/Klinikum Ingolstadt generierte Mittel für zusätzliche Fachkräfte

Arbeitszeit-Management: Gut fürs Krankenhaus und seine Patienten

Das klassische Drei-Schicht-System blieb im Klinikum Ingolstadt zwar grundsätzlich erhalten. Doch wird durch Zwischenschichten zusätzlicher Arbeitsanfall kompensiert. Heribert Fastenmeier* schildert Einführung und Auswirkungen eines Arbeitszeit-Management-Systems.

Die Organisation der Arbeitszeiten in Krankenhäusern und Kliniken steht vor einem tiefgreifenden Wandel. Doch behindert die 70-jährige Tradition der festen Dienstpläne mit ihren Drei-Schicht- und Wechselschichtsystemen, Bereitschaftsdienst und Rufbereitschaft die nötigen Veränderungen. Regelmäßiges Überschreiten der Tageshöchstarbeitszeit von zehn Stunden und das Nichteinhalten der Ruhezeiten verschärfen oft die Situation. Mindest- und Pflichtbesetzungen müssen vergeben werden, Nachbesetzungen aufgrund von Krankheit und kurzfristigen Ausfällen sind an der Tagesordnung.

Um auch weiterhin eine gute Patientenbetreuung und Servicequalität zu gewährleisten, aber auch um den Ansprüchen der Belegschaft gerecht zu werden und dem stetig steigenden Kostendruck entgegenzuwirken, hat sich das Klinikum Ingolstadt für die Neugestaltung der Arbeitszeiten mit Hilfe einer speziellen Software entschieden.

Was diese Software leisten sollte, davon hatte man klare Vorstellungen: Ein Zeit-Management-System, das die krankenhausspezifischen Anforderungen ohne Mehraufwand beherrscht, sollte die Planung flexibler Arbeitszeiten unterstützen. Zudem sollte das System helfen, genau zu analysieren, wie viel Zeit eingesetzt werden muss, um die jeweiligen Aufgaben effektiv und effizient zu erfüllen, denn das Vergütungssystem in Krankenhäusern und Kliniken ist direkt abhängig vom Zeitverbrauch.

Indem sollte die neue Systemlösung den Aufwand der Dienstplan- und Lohnverwaltung reduzieren. Mit Hilfe eines transparenten Arbeitszeit-Management-Systems wollte man die personellen und zeitlichen Ressourcen bestmöglich einsetzen sowie die Dienstpläne und die Arbeitszeitgestaltung hinsichtlich der Karten optimieren.

Nachdem die Anforderungen feststanden, entschied man sich in Ingolstadt für die Atoss-Standardsoftware "Taris". Um das Ergebnis vorwegzunehemen: Das System erleichtert Planung und Personaleinsatz, außerdem unterstützt es das Workflow-Management mit einer großen Anzahl spezifischer Auswertungen und Kombinationsmöglichkeiten der Daten und Informationen des Leistungsprozesses im Krankenhausbetrieb.

In einem ersten Schritt auf dem Weg zu flexibleren Arbeitszeiten definierte das Klinikum Ingolstadt neue Betriebszeiten, und zwar von 6 Uhr bis 20 Uhr. In dieser Zeit fallen keine Zusatzdienste oder Überstunden an. Der Tarifvertrag bezeichnet diesen Zeitraum als "nicht lastig", das wäre nur die Zeit nach 20 Uhr und vor 6 Uhr.

Darüber hinaus gibt es jetzt eine Gleitzeit für alle Mitarbeiter, beispielsweise zwischen 7 Uhr und 18 Uhr beziehungsweise 20 Uhr. Der Chefarzt regelt die Mindestbesetzung. Die diensthabenden Assistenzärzte oder Oberärzte erhalten exklusiv eine andere Arbeitszeit für den jeweiligen Dienst. Die Rufbereitschafts- und Bereitschaftsdienste werden dabei fiktiv so gelegt, dass sie tatsächlich nicht vor 18 Uhr, aber spätestens um 20 Uhr beginnen.

Im Ärztlichen Dienst bedeutet dies eine Verschiebung der Bereitschaftsdienste und Rufbereitschaftsdienstzeiten wochentags im Schnitt um bis zu vier Stunden, in der Regel um zirka 2,5 Stunden. Das entspricht einem Wochenwert von 20 Stunden. Freizeitausgleich in vollem Umfang für den Bereitschaftsdienst ergibt nochmals 35 Stunden. Somit entstehen für den ärztlichen Dienst massive Veränderungen in der Bereitschaftsdienststruktur: Pro Klinik und Dienstart resultieren daraus Summen von bis zu 90000 Mark - in Einzelfällen sogar darüber hinaus.

Im Pflegebereich bleiben die klassischen Drei-Schicht-Systeme grundsätzlich erhalten. Ergänzt werden sie durch Zwischenschichten, die zwischen Früh- und Spätschicht und zwischen Spät- und Nachtschicht liegen. Mit ihnen kann zusätzlicher Arbeitsanfall kompensiert werden, der sich entweder durch zyklische Belegungen oder durch Personalausfälle ergibt. Diese Zwischenschichten, aber auch die klassischen Drei-Schicht-Systeme, sind bedarfsadaptiert lang oder kurz, also flexibel. Dies bedeutet, dass diese Schichten bei Kenntnis der Belegungssituationen quartals- oder dienstplanweise unterschiedlich lang gestaltet werden können. Mit den Zwischenschichten werden Personalausfälle ausgeglichen, sofern im Pflegebereich und Ärztlichen Dienst Mindeststandards vorgegeben sind, dass Arbeiten benannt sind, die entweder unbedingt zu tun sind oder die gegebenenfalls weggelassen werden können.

Beim Pflegepersonal werden durch die veränderte Arbeitszeitstruktur Überstunden und das kurzfristige Hereinholen von Mitarbeitern, die Rufbereitschaft haben, vermieden: In der Zeit von 6 Uhr bis 20 Uhr sind die Schichten voll belegt. Davor und danach wird der Personaleinsatz drastisch ausgedünnt. Bezüglich der Bereitschafts- und Rufbereitschaftsdienste der Pflegekräfte, die "in der Funktion" arbeiten (zum Beispiel OP-Funktionsbereiche, Innere Medizin, Herzkatheterlabore), gilt das Gleiche wie für den Ärztlichen Dienst.

Mit der Einführung von Zeitkonten im Pflegebereich und im Ärztlichen Dienst, aber auch in allen anderen Beschäftigtengruppen des Krankenhauses wird nicht nur dem Tarifvertrag Rechnung getragen, sondern auch der diskontinuierlichen Arbeitsweise, die durch die Belegungssituation hervorgerufen wird. Mit diesen Zeitkonten können die Höher- oder Minderbelegungen kostenneutral für den Träger abgepuffert werden.

Durch flexible Arbeitszeitmodelle und eine gleichzeitige Prozessoptimierung lassen sich folgende Einsparungen im Krankenhausbetrieb erzielen:

- Reduzierung der Bereitschaftsdienststunden und Rufbereitschaftsstunden

- Reduzierung der Bereitschaftsdienstbelastungen

- Reduzierung der Bereitschaftsdienststufe

- Reduzierung der Überstunden

- Reduzierung des Personalbedarfes bei zyklischen Belegungsschwankungen.

Der Bedarf an zusätzlichem Personal, der kurzfristig durch eine Überbelegung oder durch Ausfälle entsteht, kann durch die geschulten vorhandenen Mitarbeiter gedeckt werden - ein Ausweichen auf womöglich unqualifiziertes Aushilfspersonal ist nicht erforderlich.

Durch die so erworbene Zeitsouveränität erreicht das Klinikum zudem eine deutlich höhere Mitarbeiterzufriedenheit, denn es gibt keine Beschränkungen der freien Tage, und auch Kappungsregeln werden überflüssig.

Weiterer Spareffekt: Der Aufschlag für Urlaub und Krankheit wird weniger. Er setzt sich im Wesentlichen aus zeitrelevanten Vergütungsbestandteilen wie Zuschlägen für Samstags- und Sonntags-, Feiertags-, Nachtarbeit, Rufbereitschaft und Arbeit in Rufbereitschaft zusammen. Dieser Aufschlag reduziert sich durch das Arbeitszeit-Management um etwa 75 Prozent. Unterstellt man eine Ausfallquote von 20 Prozent, dann lässt sich das Einsparpotenzial schnell realisieren.

Wie wichtig es ist, Personalkosten zu sparen, wird deutlich, wenn man sich die Eckdaten der Gesundheitsstrukturreform ansieht: Die Finanzzuweisungen wurden deutlich zurückgefahren, und dies kann nur durch konsequentes Arbeitszeit-Management kompensiert werden. Diesen Weg ist das Klinikum Ingolstadt gegangen, und es hat damit Erfolge erzielt, die sich sehen lassen können:

Die definierten Systemstandorte und Reporter des Arbeitszeit-Management-Systems machen sichtbar, welche Zeitersparnispotenziale vorhanden sind, die man benötigt, um Dienstpläne und Arbeitszeitgestaltung kartenmäßig zu optimieren. Gleichzeitig verringert sich der Aufwand bei der Dienstplan- und Lohnverwaltung von 17000 auf knapp 4000 Stunden. Heute kann das Klinikum Ingolstadt zu Recht von sich behaupten, dass sich Dauer und Verteilung der Arbeitszeit nach den Arbeitsaufgaben richten und nicht umgekehrt.

*Heribert Fastenmeier ist im Klinikum Ingolstadt tätig und dort für das Personal-Management verantwortlich.