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03.04.1998 - 

Experten sehen den US-Branchenprimus am Scheideweg

AT&T: Schlank und fit in das digitale Zeitalter marschieren

Die Zeiten für diplomatische Floskeln dürften bei AT&T vorüber sein. Armstrong, der vor seiner Zeit als Vorstandsvorsitzender der General-Motors-Tochter Hughes Electronics 30 Jahre in Diensten von IBM stand, muß es jedenfalls wissen. Seit den "alten Mainframe-Tagen" bei Big Blue habe er "keine vergleichbare Kostenstruktur" mehr gesehen, diktierte der neue AT&T-Chef unlängst den Reportern von "Business Week" in die Notizblöcke. Startschuß für ein großes Sanierungsprogramm gewissermaßen, das die Analysten nach den ersten hundert Tagen vom neuen CEO geradezu sehnsüchtig erwarteten.

Ausgaben sollen um sieben Prozent sinken

Und Armstrong blieb (zunächst) nichts schuldig: Primär sieht er seine Aufgabe darin, den TK-Riesen aus der aktuellen Gefahrenzone zu steuern. Schließlich mußte der US-Branchenprimus im zurückliegenden Geschäftsjahr 1997 (Ende: 31. Dezember) einmal mehr schmerzliche Abstriche bei den Erträgen hinnehmen. Der operative Gewinn brach gegenüber dem Vorjahr um 25 Prozent ein - ein Rückgang von 5,57 auf 4,47 Milliarden Dollar. Gleichzeitig stieg der Umsatz um nur 1,5 Prozent von 50,55 auf 51,30 Milliarden Dollar. Erneut enttäuscht wurden auch die Aktionäre: Der Gewinn pro Aktie fiel im Vorjahresvergleich von 3,45 auf 2,74 Dollar.

Um weitere Einbrüche bei den Erträgen zu verhindern, will Armstrong deshalb als erstes die Kosten senken. Sein Ziel ist es, binnen zwei Jahren die Ausgaben, die bislang 29 Prozent der Einnahmen verschlangen, auf den branchenüblichen Durchschnitt von 22 Prozent herunterzufahren - was konkret jährliche Einsparungen zwischen drei und 3,5 Milliarden Dollar bedeuten würde. Was wahrlich eine Herkulesaufgabe sein dürfte, denn nach allgemeiner Einschätzung trägt eine mit Armstrongs geplanter Roßkur vergleichbare Restrukturierung frühestens nach fünf Jahren Früchte.

Doch wo und wie sparen? Obwohl es bereits unter Armstrongs Vorgänger Robert Allen Pläne in puncto Stellenabbau gab, blieb die Zahl der Beschäftigten mit 128000 in den letzten Jahren weitgehend konstant. Armstrong kündigte deshalb bereits vor Wochen an, daß 15000 bis 18000 Arbeitsplätze "in jedem Fall" abgebaut werden müssen. Neben geplanten Entlassungen hat der neue CEO den Rotstift aber auch längst an anderen Stellen innerhalb des Konzerns angesetzt. So wurden Vergünstigungen wie Firmenwägen kurzerhand gestrichen und ein neues, an Parametern wie Gewinn- und Umsatzentwicklung sowie Kostenersparnis orientiertes Mitarbeiter-Bonussystem eingeführt. Überdies ließ Armstrong teure Marketing-Kampagnen stoppen und die Zusammenarbeit mit externen Beratern, die sich bei AT&T jahrelang die Türklinke in die Hand gegeben hatten, auf ein Minimum beschränken.

Doch der Tritt auf die Kostenbremse allein wird nicht genügen, um den Konzern strategisch wieder flottzumachen. Die einschlägigen Probleme von AT&T sind bekannt: Die bisher unangefochtene Marktführerschaft bei Ferngesprächen ist seit der Verabschiedung des Telecommunications Act im Jahr 1996 durch den US-Kongreß wegen der zunehmenden Konkurrenz der sogenannten Baby Bells in Gefahr. AT&T ist hier zwar noch Branchenprimus, doch der Marktanteil des TK-Riesen ist in den letzten fünf Jahren von 62 auf 50 Prozent gefallen - mit weiteren Einbußen und mit einem anhaltenden Preisverfall muß nach Ansicht von Exprten gerechnet werden.

Umgekehrt hat(te) AT&T nach der jünsten Deregulierung des US-TK-Marktes die Chance, auch im lokalen Telefongeschäft mitzumischen. Doch der Einstieg in den nach einhelliger Auffassung der Auguren 100 Milliarden Dollar schweren Markt gestaltet sich für AT&T unverhofft schwierig. Vor allem aber teuer, da sich die dazu notwendige Infrastruktur in Händen besagter Baby Bells und damit der Wettbewerber befindet. AT&T muß also, um in diesem Markt Services überhaupt anbieten zu können, selbige oder zumindest die dazu notwendige Infrastruktur von den Baby Bells kaufen. Eine Rechnung, die Armstrong zufolge nicht aufgeht. Rund 80 Prozent der Einnahmen, rechnete er höchstpersönlich Wallstreet-Analysten vor, müßten an die Wettbewerber abgeführt werden - ein in seinen Augen "verrücktes Unterfangen". Konsequenz: AT&T wird vorerst nicht in den Privatkundenmarkt einsteigen. Dies letztlich wohl auch, weil man im AT&T-Headquarter bisher vor der Übernahme einer oder mehrerer Baby Bells zurückschreckte.

Armstrong plant statt dessen, den regionalen Markt durch die Hintertür zu betreten. Im Januar übernahm AT&T für elf Milliarden Dollar die Teleport Communications Group - einen auf Geschäftskunden fokussierten Carrier, der sogenannte City-Netze in 66 US-amerikanischen Großstädten unterhält. Um den Privatkundenmarkt langfristig zu erobern, setzt der Telefongigant auf eine andere Strategie: Die Kooperation mit Kabelfernseh-Unternehmen sowie die forcierte Entwicklung drahtloser Anschlußtechniken, um die letzte Meile zum Kunden zu überbrücken. Doch der große Merger mit der TV-Welt (Gerüchte wollen von Verhandlungen mit TCI wissen) ließ bis dato auf sich warten, und neue Technologien im Markt zu etablieren, braucht bekanntlich seine Zeit. Was letztlich auch für das derzeit boomende Internet-Geschäft gilt, wo AT&T mit seinem "Worldnet-Service" zwar zu den wichtigsten WWW-Service-Providern in den USA zählt, erst im Januar jedoch den "Big Bang" ankündigte, um durch den Ausbau seines eigenen Internet-Backbones um den Faktor zehn zum tatsächlichen Big Player MCI/ Worldcom aufzuschließen.

Genauso wie im lokalen Business fehlte es AT&T bislang auch an einer durchschlagenden globalen Strategie. In Europa, dem weltweit zweitgrößten TK-Markt, zeigt das Unternehmen derzeit nur schwache Präsenz. Italien, wo ein Kooperationsvertrag mit dem Ex-Monopolisten Telecom Italia inklusive Überkreuzbeteiligung noch nicht unter Dach und Fach ist, und Frankreich sind bislang so gut wie weiße Flecken auf der Weltkarte des TK-Giganten. Andere Bündnisse, an denen AT&T beteiligt ist, etwa das Unisource-Konsortium oder die aus derzeit 18 Telcos bestehende Gruppe "Worldpartners", gelten im globalen Maßstab als zu klein und/oder zu schwach, um multinational agierende Firmen zufriedenstellend zu betreuen.

Anders als die großen Wettbewerber British Telecom (BT), Deutsche Telekom oder MCI/ Worldcom konnte man bis dato keinen strategischen großen Partner ankündigen. Immer wieder gab und gibt es in diesem Zusammenhang Spekulationen über eine Fusion mit der britischen Telefongesellschaft Cable & Wireless. Auch die Aktivitäten in Deutschland, dem größten europäischen Einzelmarkt, verlaufen schleppend. Neben der indirekten Beteiligung an Mannesmann Arcor (AT&T hält 15 Prozent am Arcor-Mitgesellschafter "Mannesmann-Konsortium") gibt es offiziell keine weitergehenden Pläne.

Noch keine Lösungen für die Probleme gefunden

Wo man also hinsieht, herrscht Handlungsbedarf. Und Armstrong weiß, daß die Zeit drängt. Denn trotz forscher Ankündigungen hat auch er bislang keine überzeugende Antwort auf AT&Ts Hauptproblem gefunden: Noch immer ist man, wo sich der Wettbewerb im US-Long-Distance-Business dramatisch auszuwirken beginnt, zu 90 Prozent von eben diesem Geschäft abhängig. Mehr noch: Mit der Absicht, Kosten einzusparen und mehr auf das internationale Geschäft zu setzen, schwimmt Armstrong im Fahrwasser seines Vorgängers Allen - auch wenn vieles eine Spur entschlossener klingt und dem neuen AT&T-Chef der Ruf eines knallharten Sanierers vorauseilt. "Alles, was mir bisher zu Ohren kam, wurde längst vor Armstrong versucht", gab denn auch ein ehemaliger AT&T-Manager anonym gegenüber "Business Week" zu Protokoll.