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29.10.2004

Auf dem Weg zur Produktorientierung

Walter Brenner*
IT-Organisationen müssen sich grundlegend transformieren. Projektorientierung ist nicht mehr zeitgemäß.

Die Forderung nach mehr Transparenz, Marktfähigkeit, Effizienz und Effektivität der IT-Organisationen bedingt eine konsequente Kunden-, Prozess-, und Produktorientierung. Deshalb wird die Schnittstelle zwischen Anwender und Informatikabteilung heute neu definiert. Marktfähigkeit und Transparenz erhalten die IT-Organisationen erst durch eine Vergleichbarkeit ihrer Produkte im Hinblick auf Qualität und Kosten. Aufgrund etablierter, teilweise verkrusteter Strukturen fällt es vielen IT-Organisationen jedoch schwer, sich von dem bisherigen, projektorientierten Ansatz zu lösen. Einige IT-Organisationen ignorieren schlichtweg die Forderung nach Kostentransparenz für IT-Dienstleistungen und stellen daher auch keine Produktkataloge bereit. Es ist aus diesem Grund nicht verwunderlich, dass immer mehr Fachabteilungen IT-Produkte von externen IT-Dienstleistern in Anspruch nehmen.

Ein historischer Abriss der IT-Wahrnehmung

Der Wandel vom projekt- zum produktorientierten Ansatz ist ein historisch gewachsener Prozess. In den vergangenen 40 Jahren haben die Unternehmen ihre Sicht auf die Leistungen der Informatikabteilung und deren Abrechnung kontinuierlich verändert. In der Frühzeit der betrieblichen Informatik standen das Rechenzentrum und seine Leistungsfähigkeit im Mittelpunkt der Betrachtung: Je mehr Mips (Millionen Instruktionen pro Sekunde) das RZ schaffte, also desto leistungsfähiger galt die Informatikabteilung.

Während der 70er Jahre wurde diese Sichtweise - zumindest in innovativen Betrieben - durch eine in vielen Unternehmen noch heute vorherrschende projekt- und applikationsorientierte Sichtweise abgelöst: Die Anwender bestellen Projekte und erhalten von der Infor-matikabteilung betriebene Applikationen. Nachgefragt wird also beispielsweise ein Finanz- und Rechnungswesensystem. Unterhält man sich aber mit Anwendern, so stellt man sehr schnell fest, dass es dem Kunden eigentlich nicht um die einzelne Applikation geht, sondern immer um eine möglichst simple und kostengünstige Unter-stützung seiner Prozesse. Zwischen diesem einfachen Wunsch des Anwenders und der Komplexität der Projekte, die angeblich in seinem Namen abgewickelt werden, besteht häufig ein großer Gegensatz. In vielen Fällen weiß der Kunde gar nicht, wie sein Wunsch realisiert wird, wel-che Applikation mit welchen Funktionen er also letztendlich erhält und was er dafür bezahlen muss.

An dieser Stelle setzt nun das produkt- beziehungsweise serviceorientierte Denken ein. Es führt weg von Projekten und Applikationen hin zu IT-Produkten, die der Benutzer zur konkreten Unterstützung einzelner Prozessschritte bestellt. Beispiele dafür sind eine Finanzbuchung, eine Gehaltsabrechnung oder eine E-Mail - mit der Betonung auf "eine". Auf diese Weise erhält der Kunde nicht nur ein strukturiertes Angebot, sondern überblickt auch, wie sich Skaleneffekte auf die Preisbildung auswirken.

In der projektorientierten Denkweise dominiert die Losgröße 1. Der Anwender hat keine Chance, mengenabhängige Bestellungen vorzunehmen. Dabei wäre es in vielen Fällen sinnvoll, im Rahmen der Prozessanalyse 10000 Finanzbuchungen oder 100000 E-Mails pro Monat zu bestellen. Das spielt vor allem dann eine Rolle, wenn die Preisgestaltung der Produkte von der georderten Menge abhängt - ein Zusammenhang, der aus anderen Bereichen der Wirtschaft vertraut ist.

In den meisten großen IT-Organisationen gehen die den Systemen zuzuordnenden Kosten mit maximal 25 Prozent in die Gesamtkosten ein. Der überwiegende Teil wird von den Dienstleistungen verbraucht. Deshalb fordern die Kunden eine möglichst große Transparenz und nutzungsabhängige Preise. Dies setzt im Sinne der Produktorientierung eine scharfe Trennung zwischen System- und Dienstleistungsfähigkeiten voraus.

Ein reibungsloser Wechsel vom projektorientierten zum produktorientierten Ansatz funktioniert nur, wenn die IT-Organisation mitsamt ihren Anwendern in die Strategieentwicklung und Planung einbezogen wird. Doch schon die für eine Umstellung notwendigen IT-Produktkataloge stellen zumeist eine Herausforderung dar. Oft wissen die IT-Mitarbeiter nicht, wie sich IT-Produkte präzise beschreiben und abgrenzen lassen. Dieses fehlende Know-how verwundert nicht, weil eine ingenieurmäßige Strukturierung und Differenzierung der IT-Dienstleistungen in Produktklassen kaum existiert. Außerdem fehlen weitgehend verbindliche Regeln für die sinnvolle Bündelung von IT-Produkten. Nicht einfach dürfte vielen IT-Organisationen auch die Gestaltung, Darstellung und Kommunikation im Zusammenhang mit IT-Produkten und -katalogen fallen.

Doch gibt es auch positive Ausnahmen: Allen Schwierigkeiten zum Trotz erfassen zum Beispiel die BASF IT Services ihre Angebote bereits in einem IT-Produktkatalog. Dabei fand es der interne Dienstleister besonders schwierig, Leistungen in der nötigen Granularität voneinander abzugrenzen. Besonders die Zuordnung einzelner Leistungseinheiten (beispielsweise das Versenden einer E-Mail) zu den Leistungsbündeln (hier einem E-Mail-Anwendungssystem) stellt eine Herausforderung dar. Qualitätsparameter wie die Verfügbarkeit oder die Antwortzeit werden für beide Betrachtungen unterschiedlich gemessen und bewertet.

Neben überwindlichen technischen Barrieren müssen auch ökonomische Hürden übersprungen werden - zum Beispiel bei der Budgetierung für die Erstellung eines detaillierten IT-Produktkataloges. Teilweise schaffen die Unternehmen das nicht selbst, sondern setzen Berater sein. So konzentriert sich asperado.com auf die Entwicklung unternehmensinterner Produktkataloge.

Das größte Problem ist jedoch die Preisfindung für die IT-Produkte. Hierfür sind Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger zu ermitteln und in einer Aufwandsverrechnung zu konsolidieren. Zusätzlich müssen Kostentreiber und Qualitätskennzahlen der einzelnen Prozessschritte zur Bereitstellung eines IT-Produkts identifiziert und im Kostenkalkulationsmodell berücksichtigt werden. Vom Kunden geforderte Mengenvariationen werden erst durch den produktorientierten Ansatz realisierbar.

Wiederverwendbarkeit reduziert Kosten und Unsicherheit

Einmal fertig gestellt und bepreist, lassen sich IT-Produkte in verschiedenen Geschäftsprozessen einsetzen, wo sie die IT-Gesamtkosten deutlich senken. Die Wiederverwendbarkeit reduziert - neben den Kosten - auch die Unsicherheit der Kunden. Für bereits verwendete Produkte lassen sich schließlich Erfahrungswerte ins Feld führen.

Darüber hinaus helfen Per-formance-Monitoring und Reporting der verfügbaren und im Einsatz befindlichen Produkte, den Ressourceneinsatz genau zu ermitteln, freie Kapazitäten sichtbar zu machen und sie eventuell anders zuzuordnen. Umsatzstarke IT-Dienstleister wie T-Systems können so unterforderte Server ermitteln und besser auslasten. Da unausgelastete Server die Gesamtkosten eines Dienstleisters erheblich beeinflussen, führen besser ausgelastete Rechner zu deutlich niedrigeren Preisen.

Optionspreismodell bietet ein hohes Maß an Flexibilität

Schließlich erfordert auch die Marktfähigkeit einer IT-Organisation den Einsatz sinnvoller Preisbildungsverfahren für IT-Produkte. Erwartete Mengengerüste lassen sich zum Beispiel in einem Optionspreismodell berücksichtigen, was dem Kunden ein hohes Maß an Flexibilität einräumt. Im Rahmen eines solchen Modells kann zu Beginn der Vertragslaufzeit die Bereitstellung geringer Mengen eines IT-Produkts nutzungsbasierend und via Stückpreis verrechnet werden; ab einem vertraglich definierten Volumen erfolgt der Wechsel (Option) zu einem Fixpreis (Flatrate). So können die Anwender neue IT-Produkte kostengünstig, flexibel und zeitnah im Rahmen eines Testbetriebs ausprobieren und bewerten. Diese Möglichkeit zählt in den USA bereits seit Jahrzehnten zur gängigen Geschäftspraxis bei der Nutzung von innovativen IT-Produkten.

In der Praxis zeigt sich allerdings, dass oft kein Methodenwissen für die korrekte Anwendung von Kalkulations- und Verrechnungsmodellen existiert. IT-Organisationen scheinen heute mit den Anforderungen eines produktorientierten Ansatz leicht überfordert. Sie sollten es trotzdem wagen. Vielleicht gibt ihnen dabei eine Weisheit der Dakota-Indianer den nötigen Antrieb, das überkomme projektorientierte Modell zu verlassen: "Wenn du entdeckst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab."

Der produktorientierte Ansatz eröffnet IT-Organisationen und deren Kunden eine neue Dimension der Zusammenarbeit. Im Falle der Stadt Köln resultierte allein die Einführung eines produktorientierten IT-Managements auf operativer Ebene, zum Beispiel auf Basis des Best-Practice-Frameworks Itil (IT Infrastructure Library), in 30 Prozent geringeren Kosten pro Arbeitsplatz. Vorausgesetzt, der produktorientierte Ansatz würde insgesamt umgesetzt, also auch auf strategischer und taktischer Ebene, könnten die Kosten noch weit stärker sinken. Ein praxistaugliches Konzept repräsentiert in diesem Zusammenhang Six Sigma: Kundenanforderungen werden zu normierten Leistungen heruntergebrochen, eingehende Itil-Prozesse auf die kundenwahrnehmbaren Leistungen bezogen. Abschluss ist die Verifikation der Ergebnisse.

Auswirkungen auf das Verhältnis zum Business

Die Auswirkungen des produktorientierten Ansatzes zur Gestaltung der Schnittstelle zwischen den Anwendern und der Informatikabteilung werden vor allem dann deutlich, wenn man die zentralen Unterschiede zum projektorientierten Ansatz analysiert. Die Grundlage der Zusammenarbeit zwischen IT-Organisation und Geschäftsbereich bildet nicht mehr die gemeinsame Abwicklung von IT-Projekten, sondern der Verkauf oder die Miete von Produkten. In der Konsequenz ist das formale Verhältnis zwischen IT und Geschäftsbereich nicht mehr durch ein Auftragsverhältnis gekennzeichnet, sondern es basiert auf einem wettbewerbsorientierten Marktmechanismus. Die Leistungsverrechnung erfolgt auch nicht über einen festgelegten Kostenschlüssel, sondern über den Produktpreis.

Diese Art der Zusammenarbeit führt zu einer geänderten Sicht- und Verhaltensweise der IT-Organisation. Sie stellt sich nicht mehr technologiezentriert dar, sondern rückt die Kundenanforderungen in den Mittelpunkt. An die Stelle der reaktiven Verhaltensweise tritt die proaktive Gestaltung eines Produktkataloges. Hatte die Bearbeitung einer Kundenanforderung ihren Schwerpunkt bisher vor allem in der Spezifikation von Systemanforderungen, so konzentriert sie sich nun auf die Unterstützung der Kundenprozesse.

Entwicklungs- und Produktionsanlagen (zum Beispiel Datenbanken) sind in einem Produktgeschäft nebensächlich. Ein Vergleich mit der Automobilbranche verdeutlicht den Paradigmenwechsel für IT-Organisationen: Der Autokäufer interessiert sich nicht für die in der Fahrzeugroduktion eingesetzten Verfahren und Anlagen. Zuverlässigkeit, Sicherheit, Lebensdauer und Qualität des Autos stehen im Mittelpunkt seiner Kaufentscheidung. IT-Organisationen müssen auf Grundlage der Erfahrungen aus der Industrie denken und handeln. Es geht nicht um Systeme, sondern um kontinuierliche Nutzbarkeit aus Kundensicht.

Der Wandel erfordert aber nicht nur innerhalb der IT-Organisationen, sondern auch bei den IT-Nachfragern ein Umdenken. Bei einem führenden Telekommunikationsunternehmen resultierte beispielsweise die Einführung eines serviceorientierten IT-Supports zunächst in sinkender Kundenzufriedenheit. Die Nutzer waren es gewohnt, im Störungsfall einen ihnen vertrauten Mitarbeiter der IT-Organisation direkt anzurufen ("Hey-Joe-Effekt"). Nach der Einführung eines zentralen Helpdesk fielen diese persönlichen Kontakte auf operativer Ebene weitestgehend weg. Mittlerweile konnte jedoch die Erstlösungsquote bei telefonischen Kontakten erhöht werden, was die Störungsbearbeitung insgesamt beschleunigte. Indem dieser Erfolg zum Beispiel mit Hilfe von SLA-Messungen (SLA = Service-Level-Agreement) offensichtlich wurde, ließ sich die Kundenzufriedenheit mittelfristig wieder steigern.

In Arbeit: Ein Grundmodell für das IT-Management

Einige Anwenderkonzerne haben die Bedeutung des produktorientierten Ansatzes erkannt. Auf seiner Grundlage unterstützen namhafte Unternehmen wie Deutsche Telekom, Deutsche Bahn, Deutsche Bank und Altana Pharma die Mitarbeiter des Kompetenzzentrums "Integrated Information Management" am Institut für Wirtschaftsinfor-matik der Universität St. Gallen bei dem Vorhaben, ein integriertes, ganzheitliches und transparentes Grundmodell für das IT-Informations-Management zu entwickeln. (ciw/qua)