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10.05.2002 - 

VC-Branche im Wandel: Geldgeber und Geldnehmer müssen umdenken

Auf die Grautöne kommt es an

Beim Thema Wagniskapital ist in den beiden vergangenen Jahren viel Unheil angerichtet worden - von allen Beteiligten. Clemens Kabel* und Christian Urban* werfen aus der Sicht einer Venture-Capital-Gesellschaft einen kritischen Blick zurück und skizzieren die künftigen Anforderungen an eine realistische Förderung von IT-Startups.

Investment-Manager von Kapitalbeteiligungs-Gesellschaften, deren Job es ist, Geld in vielversprechende IT-Unternehmen zu stecken, haben sich einige Jahre aneinem durchaus menschlichen Verhaltensmuster orientiert: Sie wollten die IT-Welt in schwarz und weiß einteilen, in "geeignet für Beteiligungskapital" und "ungeeignet für unsere Millionen". Geld floss vorwiegend in IT-Firmen, die glaubhaft vermitteln konnten, dass sie Produkte entwickeln würden. Ohne Beteiligungskapital mussten hingegen die Unternehmen auskommen, die sich Dienstleister oder Consulter nannten. Für Grautöne war in der Investmentbranche kaum Platz.

Noch vor zwei bis drei Jahren konnten in den Büros der Kapitalbeteiligungs-Gesellschaften - die seit dieser Zeit nur noch Venture Capitalists (VCs) heißen - Szenen beobachtet werden, die heute undenkbar sind: Gerade 20-jährige, schnittige, selbstbewusste Männer präsentierten vor kaum älteren Investment-Managern ihre Ideen. Grundtenor dabei: "Wenn ihr mir kein Geld für meine Idee gebt, gehe ich zur Konkurrenz. Wir sind ein Topteam und kennen außerdem den Bruder des stellvertretenden Marketing-Chefs von IBM." Von diesem Auftreten schwer beeindruckte, aber von den Kategorien und Denkschemata der IT-Branche unbefleckte Beteiligungs-Manager wagten daraufhin lediglich noch Fragen zu stellen wie: "Ist euer Produkt auch in XML programmiert?"

Hinterher ist man bekanntlich immer schlauer. Heute jedenfalls ist klar, dass nicht nur viel Geld in Internet-Startups verbrannt wurde, sondern dass auch die eher technologisch orientierten VC-Gesellschaften oft unter Annahme falscher Prämissen investiert haben. In den Boomjahren 1997 bis Anfang 2000 wurde sehr häufig und damit einseitig Geld in aufstrebende Produktentwickler gepumpt. Was dabei aber unberücksichtigt blieb, war die Tatsache, dass oft nicht nur das Produkt fehlte, sondern auch der Markt noch gar nicht erkennbar war.

Wichtigste Triebkraft bei diesen Investment-Entscheidungen war zweifelsohne die außergewöhliche Börsensituation. Man konnte davon ausgehen, dass sich nahezu jedes Unternehmen an der Börse platzieren lassen würde. Der Erträge garantierende "Exit" Börsengang war für die VC-Gesellschaften schon beim Einstieg in die Unternehmen vermeintlich sicher. Dies führte dazu, dass von Anfang an sehr hohe Unternehmensbewertungen zugrunde gelegt wurden.

Auch bei der Planung des Vertriebs wurden Fehler gemacht. Als Vertriebsziel wurde formuliert, in möglichst kurzer Zeit eine möglichst hohe Stückzahl der Produkte in einem möglichst großen Markt (also am besten weltweit) zu verkaufen. Um dieses Ziel zu erreichen, sollten die Produkte, im besten Falle auf eine CD gepresst und über einen effektiven Partnervertrieb, in hohen Stückzahlen an die Kunden gebracht werden (Rollout). Sowohl bei der Berechnung der Vertriebszahlen als auch bei der Umsatzplanung ging man also vom "Prinzip Hoffnung" aus: Produkt, Vertriebspartner und Kunden waren erst für die Zukunft eingeplant.

Erste Zweifel an Investitionsentscheidungen keimten auf, als sich immer häufiger herausstellte, dass das Beherrschen einer innovativen Technologie nicht automatisch zu verkaufsfähigen Produkten führt. Man hatte die entscheidende Frage, welcher Kunde, für welches Problem genau dieses Produkt braucht, schlichtweg ignoriert. Viele VCs versuchten daraufhin gemeinsam mit ihren Portfoliofirmen, adäquate Vertriebspartner und Kunden zu finden.

In einem zweiten Anlauf bemühte man sich, des Problems Herr zu werden, indem Startups teure Vertriebsmitarbeiter aus Großkonzernen einstellten. Diese Stars sollten den Kunden Problemlösungen verkaufen - für Probleme allerdings, die sie selber noch gar nicht kannten. Eine Quadratur des Kreises sozusagen, die auch dadurch nicht einfacher wurde, dass sich der Vertrieb bei Siemens von dem eines IT-Startups doch erheblich unterscheidet. Frustration auf allen Seiten war bekanntlich die Folge.

Jetzt ist guter Rat teuer. VCs, die ausschließlich oder schwerpunktmäßig unter den genannten Prämissen in IT-Startups investiert haben, stehen heute vor einem Scherbenhaufen. Glücklich können sich diejenigen VCs schätzen, die auch in den vermeintlichen Boomjahren Exit-Möglichkeiten jenseits der Börse eingeplant und die Risiken im eigenen Portfolio diversifiziert haben.

Medizingeräte werden "sexy"Während des Internet-Hypes wirkte es vielleicht weniger "sexy", Beteiligungen an einem Spezialversandhandel oder Medizingerätehersteller zu halten. Jetzt erweist sich beispielsweise auch ein nach Finanzierungsphasen diversifiziertes Portfolio aus den Branchen IT und Telekommunikation, Life Sciences und Nanotechnologien sowie Medien, Handel und Dienstleistungen als Vorteil.

Innerhalb der Investitionssparte IT/Telekommunikation sind sehr direkte Lehren gezogen worden. Investitionschancen dürfte es insbesondere bei Lösungen geben, die den Zugang zu Services erleichtern, Mobile Services, Supply-Chain-Management (SCM) und Customer-Relationship-Management (CRM). Bei der Errechnung des Unternehmenswertes nimmt der Marktvergleich eine wichtige Stellung ein. Wie steht das Unternehmen im Vergleich zu Wettbewerbern da? Auch das Prinzip, den Unternehmenswert beim Einstieg vom Exit her zu ermitteln, hat eine Renaissance erlebt. Der VC fragt sich jetzt, welchen Erlös er nach wie vielen Jahren voraussichtlich erzielen kann - wobei jetzt nicht mehr ausschließlich auf den Königsweg einer Börsennotierung gesetzt wird.

Durch diese Lehren setzte sich die Einsicht bei vielen Kapitalgebern durch, nur noch in IT-Unternehmen zu investieren, die glaubhaft nachweisen, dass sie ein existierendes Problem beim Kunden lösen können. Nicht die Technologie, sondern die Kundenbedürfnisse müssen dabei im Mittelpunkt stehen.

Spätestens hier kommen die eingangs erwähnten Grautöne ins Spiel: Das früher vernachlässigte Element der IT-Dienstleistung erhält ein völlig neues Gewicht. Das Beteiligungsunternehmen sollte sowohl innovative Produktideen als auch Erfahrung in der Implementierung dieser Produkte vorweisen. Mit anderen Worten: Die Unternehmen müssen marktnah handeln.

Kosten-Management gefragtBusiness-Modelle, die Vertriebsprozesse schlüssig nachweisen, vereinfachen den Weg zur Investitionsentscheidung. Ein VC kann die Realität der Annahmen hinterfragen und somit einschätzen, wie die Finanzierung aufgebaut sein muss. Außerdem ist idealerweise das Business-Modell so strukturiert, dass bei fehlendem Wachstum die Kosten im Griff bleiben. Den jungen Unternehmern sollte zudem ein erster Vertriebserfolg bereits geglückt sein.

Insgesamt haben sich im alltäglichen Zusammenspiel zwischen Beteiligungsnehmer und -geber in den letzten 18 Monaten die Gewichtungen verändert. VCs achten präventiv stärker auf das Controlling - und ganz besonders auf das Vertriebs-Controlling - im geförderten Unternehmen. Sie sind dadurch etwas näher am operativen Geschäft des Beteiligungsnehmers. Portfolio-Unternehmen müssen sich Fragen nach Vertriebserfolgen oder nach dem Umsteuern bei ausbleibenden Akquiseerfolgen gefallen lassen. Wichtig bleibt für alle Beteiligten, dass diese Form der Steuerung fair und auf Basis nachvollziehbarer Kriterien erfolgt. Dann haben alle etwas davon. (gh)

*Clemens Kabel und Christian Urban sind Senior Investment Manager beim Berlin Capital Fund in Berlin.