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07.03.2007

"Auf Engineering-Stärke setzen"

Dr. Kay P. Hradilak hat das Buch "Führen von IT-Service-Unternehmen" geschrieben. ChannelPartner-Redakteur Damian Sicking sprach mit dem Autor über Beweggründe und Ziele.

Herr Dr. Hradilak, was war für Sie der Grund, dieses Buch zu schreiben?

Dr. Kay P. Hradilak: Ich fühlte mich schon seit langem von der branchenüblichen Denkweise provoziert. Diese besagt, dass ein Unternehmen entweder groß wird oder sich in eine Nische zurückzieht. Die Realität zeigt, dass es viele mittelgroße Unternehmen gibt, die vielleicht nicht immer optimal positioniert sind, aber absolut eine Existenzberechtigung haben. Meine Empfehlung für diese Unternehmen ist, konsequent auf Service-Design und Engineering-Stärke zu setzen. Mein Buch beschreibt, was dies für die verschiedenen Bereiche eines Unternehmens wie Vertrieb, Marketing, Produkte usw. konkret bedeutet.

Wer muss das Buch lesen?

Hradilak: Ich empfehle dieses Buch insbesondere Geschäftsführern, Vertriebsmanagern und Servicemanagern aus dem IT-Systemhaus-Geschäft, die an die Zukunft ihrer Branche und auch an die Zukunft ihres Unternehmens glauben und die auch bereit sind, dafür die Erfahrungen der letzten Jahre über Bord zu werfen.

Ihr Buch heißt "Führen von IT-Service-Unternehmen" und ist rund 170 Seiten dick. Ist das Führen eines Service-Unternehmens so schwierig, dass wir so ein dickes Buch darüber brauchen?

Hradilak: Ich glaube, es ist so schwierig wie in jedem anderen Unternehmen. Aber der Prozess, den wir gerade durchmachen, ist geprägt von der Erfahrung, dass es nicht mehr ausreicht, Produkte zu verkaufen, sondern man muss zunehmend auch die Kunst beherrschen, Dienstleistung zu entwickeln, sie zu vertreiben, Menschen zu bewegen und sie zu motivieren. Das bedeutet auch, eine ganze Menge an anderem Können und Wissen aufzubauen, als vielleicht bisher in vielen Unternehmen der Branche üblich war. Ich fordere IT-Dienstleister und Systemhäuser dazu auf, sich zu Engineering-Unternehmen zu entwickeln.

Was ist ein Engineering- Unternehmen?

Hradilak: Ein Engineering-Unternehmen ist ein Unternehmen, das begriffen hat, dass sein größtes Können, sein größter Aktivposten die Verfügung über Engineers ist, die in der Lage sind, die Infrastruktur, aber auch Anwendungslandschaften in Kundensituationen mit hoher Kompetenz zu gestalten, Projekte auszurollen und letztlich auch aktiv mitzuvertreiben. Ich glaube, das ist ein wesentlicher Wandel in der Branche. Technologie reicht nicht mehr aus. Ich brauche "Human Ware", um es so auszudrücken, die mich in die Lage versetzt, mich zu differenzieren.

Habe ich Sie richtig verstanden, dass für Sie nicht der Vertriebler, sondern der Engineer die wichtigste Rolle im Unternehmen spielt?

Hradilak: Nein, das kann man so nicht sehen. Beide sind wichtig wie jede andere Rolle, die es in einem Unternehmen gibt. Aber wir müssen uns lösen von der klassischen funktionalen Vorstellung, dass der Vertrieb verkauft und der Engineer umsetzt. Ein Unternehmen, das Erfolg haben will, braucht Engineers, die selber aktiv verkaufen, die auch ein Verkaufsfeuer empfinden und Verkaufen nicht als eine irgendwie zwielichtige Tätigkeit sehen, sondern als einen notwendigen Akt im Prozess, um dem Kunden wirklich Nutzen zu bringen.

Und genauso reicht es heute nicht aus, nur einen Vertrieb zu haben, der Produkte verkauft, sondern er muss letztlich in der Lage sein, so zu denken, wie der Kunde denkt. Unsere Kunden kaufen ja keine Technologien. Sie kaufen Ressourcen, um ihre Firmen zu betreiben. Sie kaufen unsere Ware, um keine Sorgen zu haben und um ihr Unternehmen weiterzuentwickeln. Das verlangt auch eine andere Denkweise im Vertrieb. Ein Verkäufer muss in der Lage sein, in den Kundendimensionen zu denken, in seinen Prozessen, seinen Abläufen, den Nöten seiner Märkte. Und das ist ein Schritt, der deutlich über den klassischen Produktvertrieb hinausgeht.

Nun sind Vertriebler und Techniker oftmals von ihrer Persönlichkeitsstruktur völlig unterschiedlich. Extrovertiert und Hans Dampf der eine, introvertiert, fast autistisch der andere. Lassen sich diese beiden Welten denn überhaupt in einer Person vereinen?

Hradilak: Ich glaube schon. Zunächst einmal muss man mit dem Mythos aufräumen, dass Verkaufen allein ein begnadetes, von Gott gegebenes Können ist. Es gibt mit Sicherheit Vertriebskanonen, die diese Begabung haben, aber wenn wir nur auf diese Menschen setzen würden, dann hätten wir ein ganz erhebliches Vertriebsproblem, weil es einfach zu wenige von dieser Sorte gibt. Nein, Vertrieb ist ein in hohem Maße erlernbares Handwerk und darüber hinaus auch eine Frage der Einstellung, der persönlichen Bereitschaft.

In den meisten Systemhäusern und Dienstleistungsunternehmen kommen derzeit auf einen Verkäufer vier bis zehn Techniker beziehungsweise Engineers. Mit anderen Worten: Ich kann die Vertriebskraft ohne weiteres verdoppeln, wenn nicht gar vervierfachen, wenn ich meine Engineers dazu bringe, ihre Expertise zu verkaufen. Es ist ja heute schon so, dass erfahrene Engineers und erfahrene Projektmanager Projekte holen mit einem Verkäufer im Schlepptau.

Brauche ich dann überhaupt noch zwei getrennte Abteilungen, Vertrieb hier und Engineers dort?

Hradilak: Ich glaube schon, weil es am Ende doch zwei verschiedene Gewerke sind. Ich glaube aber auch, dass es für den Erfolg entscheidend ist, wie ich die Ressourcen bündele, um in bestimmten Kundensituationen die besten Projekte zu gewinnen. Das ist der entscheidende Schritt: Wie bringe ich die Teams auf welcher Ebene zusammen?

Interessant fand ich auch das Kapitel in Ihrem Buch, in dem Sie auf den Geschäftsführer, den Unternehmenslenker, eingehen, gerade in Bezug auf seine Rolle als Vertriebs-Mensch. Hier unterscheiden Sie zwischen dem Kampfschwein an der Front und dem Feldherrn, der das Ganze aus der Entfernung steuert. Was ist besser?

Hradilak: Wenn sich, was ich glaube, unsere Branche zunehmend dahin entwickelt, dass Vertriebsschlagkraft in Verbindung mit der Engineering-Stärke darüber entscheidet, ob ein Unternehmen erfolgreich ist, und weniger, was nun die beste Hardware oder die beste Software ist, dann wird es auch zunehmend wichtiger, als Vorbild zu führen. Das bedeutet aber nicht, dass jeder Geschäftsführer auch die größte Vertriebskanone sein muss. Aber er muss in der Lage sein, die besten Vertriebskanonen an Bord zu holen und zu entwickeln. Das ist die eine wichtige Rolle. Vielfach holt heute der Unternehmenslenker 80 Prozent der Aufträge.

Das ist nicht gut, weil es Instabilität in ein Unternehmen bringt. Der Geschäftsführer muss unbedingt vertriebsorientiert sein und sich auch an der Front zeigen, aber er muss nicht jede Schlacht selber schlagen. Er muss seinen Leuten die Möglichkeit geben, sich zu entwickeln. Das verlangt ungeheuer viel Vertrauen in die Mannschaft, aber auch in sich selber.