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15.11.1991 - 

Einflußmöglichkeiten auf den Unternehmenserfolg

Ausgefeilte Logistikkonzepte sichern Kaufentscheidungen ab

Der steigende Wettbewerbsdruck verlangt eine flexible Marktorientierung. Um konkurrenzfähig zu bleiben, ist eine unternehmensindividuelle Logistik-Strategie unabdingbar. Eine derartige Vorgehensweise stellt sicher, daß das Management eines Unternehmens vor der Softwarekauf genau weiß, ob und in welcher Höhe Investitionen nötig sind und welche Konsequenzen für den Geschäftserfolg daraus zu erwarten sind.

Im ersten Teil dieses Beitrags werden die Einflußfaktoren und die Vorgehensweise zur Entwicklung einer unternehmensindividuellen Logistik-Strategie beschrieben. Der zweite Teil befaßt sich mit den Faktoren und Planung ihrer Umsetzung.

Die wichtigsten Trends der Logistik

Um sich darüber klar zu werden, welche logistischen Strategien die Zukunft des Unternehmens sichern können, ist es notwendig, sich über die momentane Situation Rechenschaft abzulegen. Aus diesem Grunde seien gleich zu Beginn die wichtigsten Trends der Logistik in den 90er Jahren aufgeführt:

- Lieferservice und die Kostenproblematik haben in den 90er Jahren die größte strategische Bedeutung. Der Grund liegt im wesentlichen in der Ausdehnung und der Deregulierung des EG-Binnenmarktes. Wettbewerbsvorteile lassen sich zukünftig immer weniger durch den Preis erzielen. Vielmehr wird der Unternehmenserfolg durch Verbesserung der Lieferbereitschaft, das Eingehen auf Kundenwünsche und den Kundendienst bestimmt.

- Der bessere Lieferservice hat jedoch im allgemeinen steigende Kosten zur Folge. Diese bekommt man nur in den Griff, wenn umfangreiche Rationalisierungspotentiale in der Logistik erschlossen werden.

- Der steigende Wettbewerbsdruck macht eine hohe Marktpräsenz erforderlich, da in kurzer Zeit flexibel auf die Kundenwünsche reagiert werden muß. Dies erfordert eine Verringerung der Distributionsstufen, um damit eine engere Marktanbindung zu erreichen. Darüber hinaus werden in Zukunft Transportleistungen verstärkt durch Dritte übernommen.

- Die steigenden Anforderungen an den Lieferservice und das Eingehen auf Kundenwünsche haben aber auch Auswirkungen auf die Produktionsabläufe. In Zukunft werden in verstärktem Maße zugekaufte Baugruppen in der Endmontage verwendet. Die Fertigungstiefe nimmt weiter ab, und die Forderung nach Produktionsflexibilität führt dazu, daß das Unternehmen sich zunehmend der Just-in-time-Philosophie zuwenden. Auch die Einführung neuer Steuerungskonzepte zur flexiblen Werkstattsteuerung ist zu erwarten.

- Der Erfolgsfaktor Mitarbeiter wird enger in die Kapazitäts- und Programmplanung einbezogen, um den weitestgehend reibungslosen Ablauf des Fertigungsprozesses sicherzustellen. Erst auf diese Weise läßt sich die wirtschaftliche Nutzung der immer teurer werdenden Anlagen und Fertigungssysteme gewährleisten.

-Die abnehmende Fertigungstiefe und Just-in-time-Anlieferungen haben auch Auswirkungen auf die Beschaffungsstrategie. Die engere Anbindung der Zulieferer an das Unternehmen erfordert zwangsläufig einen schnelleren Datenaustausch zwischen den Unternehmen.

Insbesondere der elektronische Datenaustausch auf der Basis der internationalen Normung Edifact (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport) wird erheblich an Bedeutung zunehmen. Die Anzahl der Zulieferer nimmt dagegen in den nächsten Jahren ab, da das Just-in-time-Konzept eine intensivere Zusammenarbeit mit den Zulieferern zur Folge hat.

Das Ziel, Wettbewerbsvorteile durch Verbesserung der Lieferbereitschaft und das Eingehen auf Kundenwünsche mit einem flexiblen Kundendienst zu erlangen, gleichzeitig aber auch die Kostenentwicklung positiv zu beeinflussen, klingt vielversprechend. Dieses Ziel zu erreichen, ist eine Herausforderung für das Management.

Ein Schlüsselfaktor für den Erfolg ist, daß das Management erkennt, welche Chancen in einer integrierten Planung und Steuerung der logistischen Versorgungskette für das eigene Unternehmen stecken. Basis für den Erfolg ist eine unternehmensindividuelle Strategie, in der die Ziele definiert sind, die aus Sicht des Unternehmens durch Einführung einer integrierten Logistik erreicht werden sollen.

Gut geführte Unternehmen steigern ihre Produktivität, indem sie in integrierte, rechnergestützte Systeme investieren. Oberste Handlungsprämisse ist dabei, die gesamte logistische Versorgungskette marktgerecht und als ein stimmiges Gesamtsystem zu gestalten.

Durchgängige Steuerungsmethodik

Informationen, Werte und Güter fließen querschnittsorientiert in die Betrachtung ein. Nur so lassen sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen.

Die Vernetzung der Einflußfaktoren und ihre Bedeutung für die Erarbeitung einer passenden Logistik-Strategie wird häufig unterschätzt. Im Prozeß der Strategieentwicklung gerät der Blick weg von der Gesamtsicht: in den Vordergrund schieben sich Teilproblematiken, für die dann optimale Lösungen konstruiert weiden. Doch - was nützt ein flexibles Fertigungs-Steuerungssystem, das in wenigen Minuten umrüstbar ist, wenn gleichzeitig lange Transportzeiten existieren, Materialien fehlen, es Qualitätsprobleme gibt und Personalengpässe bestehen?

Eine solche Vorgehensweise führt allenfalls zu einer Sub-Optimierung, in der zwar einzelne Bereiche effizient abgewickelt werden, die logistische Versorgungskette insgesamt jedoch nicht bestmöglich läuft. Ziel muß sein, den Nutzen eines integrierten Systems größer zu machen als den, der sich aus der Summe der Einzelsysteme ergibt.

Darüber hinaus ist die Einführung einer durchgängigen Planungs- und Steuerungsmethodik notwendig, die das Tagesgeschäft eng mit den Planungsprozessen verknüpft.

Erarbeitung einer Logistik-Strategie

Voraussetzung für die Festlegung einer langfristig ausgerichteten Logistik-Strategie ist die genaue Kenntnis der Wettbewerbskräfte der Branche, auf die sich das Unternehmen konzentriert. Der wesentliche Schritt hierbei ist die Bestimmung der zukünftigen Erfolgsfaktoren.

In Abhängigkeit von der Marktposition ergeben sich unterschiedliche Erfolgsfaktoren und damit Ziele für ein integriertes Logistik-System. Ein Herausforderer wird im allgemeinen nur dann Erfolg haben, wenn in starkem Maße innovative Leistungen angeboten werden. Dagegen wird ein Einsteiger oft nur mit einer Nischenpolitik Wettbewerbsvorteile erlangen können.

Die aus den wettbewerbsbestimmenden Erfolgsfaktoren abgeleiteten Logistik-Ziele sind Grundlage für die Priorisierung der logistischen Prozesse. Es sollen nur solche Projekte in Angriff genommen werden, die die Position des Unternehmens nachhaltig verbessern.

Für die Erarbeitung einer Logistik-Strategie bietet sich folgende Vorgehensweise an:

- Festlegen der strategischen Geschäftseinheiten,

- Ermitteln der Strategie-Kennzahlen je Geschäftseinheit, und schließlich

- Bestimmen der Erfolgsfaktoren und deren Bedeutung zur Verbesserung der Wettbewerbsposition.

Die Vielfalt von Teilen und Materialien

Im Rahmen der Erarbeitung einer Logistikstrategie trifft man häufig auf das Problem der Teile- und Materialvielfalt. Eine hohe Lieferbereitschaft erfordert in starkem Maße auch Strategien zu ihrer Reduzierung.

Es bieten sich im wesentlichen folgende Lösungen an: - Im Bereich Marketing und Vertrieb eine Sortimentsanalyse, in der der Umsatz- und Deckungsbeitrag der Varianten ermittelt wird. Anschließend ist eine Produkt(Varianten)-Portfolio-Analyse für die Sortimentbereinigung durchzufahren.

Neben dem Produkt- und Service-Lebenszyklus ist das Konkurrenzverhalten, die vom Markt akzeptierte Lieferzeit und der vom Markt akzeptierte Verkaufspreis zu ermitteln. Erst auf der Basis einer solchen Untersuchung ist eine differenzierte Produktsegmentierung in Standardprodukte, Vorzugsprodukte oder Exoten für die Sortiment-Bereinigung möglich.

Es gilt, eine hohe Grundausstattung zu erreichen, wobei häufige Ausstattungsvarianten als Standardprodukt angeboten werden.

-Für die Konstruktion, durch die etwa 70 bis 80 Prozent der Herstellungskosten bestimmt werden, müssen genaue Kostenvorgaben und -informationen bereitstehen. Eine hohe Wiederverwendung mit einer fertigungs- und montagegerechten Konstruktion ist anzustreben. CAD und der elektronische Datenaustausch sind für die Minimierung der Kosten zu nutzen. Zudem muß unter Gesichtspunkten der Rentabilität über Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make or Buy) entschieden werden.

-Im Bereich der Fertigung und Montage bekommt man die Teile- und Materialvielfalt nur durch eine genaue Klassifikationsanalyse in den Griff. Hierfür bietet sich die altbewährte ABC-Analyse an.

Alle logistischen Geschäftsprozesse verlangen nach einem integrierten System-Modell. In dieses Modell sind alle heutigen und zukünftigen Logistik-Funktionen des Unternehmens auf zunehmen. Weiterhin sind die Intensität der Kommunikationsbeziehungen und die Schnittstellen zu angrenzenden Systemen zu definieren.

Empfehlenswert ist eine Unterteilung in primäre Prozesse, die direkt an der Wertschöpfung des Produktionsprozesses beteiligt sind und sekundäre Prozesse, die die ersteren unterstützen. Zu den sekundären Prozessen gehört auf jeden Fall der gesamte Bereich der Bürokommunikation. In Abbildung ist ein Beispiel für ein Logistik-System-Modell dargestellt.

Die Wichtigkeit der verschiedenen Logistik-Anwendungen und der damit verbundenen Investitionen ist mit klassischen Wirtschaftlichkeitsberechnungen nur schwer zu bestimmen. Die Zusammenhänge in der logistischen Versorgungskette sind zu vielschichtig, als daß sie auf ein einziges Kriterium bezogen - wie die Kosten in Heller und Pfennig - berechnet werden könnten. Die Frage nach der Wirtschaftlichkeit läßt sich vielmehr vor allem mit Hilfe der unternehmenspolitischen Zielgrößen zur Versorgung der Märkte und den daraus resultierenden Kosten ermitteln. Dieses Verfahren hat den Vorteil, daß dem Management eine Argumentation vorgetragen werden kann, die seiner Denkweise entspricht, da hier in Kategorien wie Wettbewerb, Wettbewerbsposition und kritische - Erfolgsfaktoren gesprochen wird.

An dieser Stelle möchte ich noch ein Beispiel für die Priorisierung von Logistik-Anwendungen in der Automobil-Branche anführen. In einem ersten Schritt werden die Logistik-Hauptfunktionen in drei Nutzenkategorien eingeteilt:

1. Nutzen entsteht durch Einsparung von Arbeitskräften und Arbeitstätigkeiten, weil damit direkte Kosten abgebaut werden. Im Karosseriebau werden daher Schweißroboter eingesetzt, um Rationalisierungsvorteile zu erzielen.

2. Die Maschinelle Unterstützung von Arbeitstätigkeiten erhöht die Produktivität. Die Folge ist der Einsatz von CAD (Computer Aided Design). Diese Technik verkürzt den Entwicklungsprozesses und verbessert die Wettbewerbsposition durch einen höheren Flexibilitätsgrad.

3. Weiteren Nutzen bringt die Verminderung der Arbeitsteilung und die Abkehr vom sequentiellen Planungsprinzip. Hier wird die logistische Prozeßabfolge nicht als eine Kette zeitlich aufeinanderfolgender Funktionen angesehen. Statt dessen werden sie weitestgehend synchronisiert und parallelisiert (Simultaneous Engineering).

Bedeutende Erfolgsfaktoren für die Automobilbranche sind:

- Verkürzung der Entwicklungszeit und damit schnellere Marktreife,

- Eingehen auf Kundenwünsche durch Verbesserung der Flexibilität,

- Erhöhung der Produktqualität

- Reduzierung der Entwicklungs- und Fertigungskosten, und

- Anpassung des Produktionsprogramms an die Personalverfügbarkeit.

In welcher Art und Weise können nun logistischen Geschäftsprozesse diese Erfolgsfaktoren beeinflussen? Um hier einen nachvollziehbaren Maßstab zu gewinnen empfiehlt sich die Logistik-Funktionen im Hinblick auf die Beeinflussung der Erfolgsfaktoren zu bewerten. Hierfür bietet sich eine Bewertungsskala von 1 für geringe Beeinflussung bis 10 für sehr große Beeinflussung an.

In dem Beispiel von Abbildung 2 zeigt die Werkstattsteuerung eine besonders starke Wirkung auf den Erfolgsfaktor "Eingehen auf Kundenwünsche durch Verbesserung der Flexibilität". In der Summe beeinflussen Absatzprognose und Werkstattsteuerung die Erfolgsfaktoren am meisten.

Neben der marktorientierten Bewertung der Logistik-Funktionen ist auf jeden Fall zusätzlich auch eine unternehmensinterne Bewertung erforderlich. Mögliche Kriterien für eine solche Bewertung sind

- der Durchdringungsgrad der Organisationseinheiten des Unternehmens mit diesen Logistik-Funktionen,

- die Durchgängigkeit des Informationsflusses zwischen den Anwendungen,

- das informationstechnische Know-how des Unternehmens und

- die Wartbarkeit der Anwendungssysteme.

Problemträchtig ist der Grad des informationstechnischen Know-hows in den jeweiligen Unternehmen. Vor allem, wenn durch ein neues integriertes Logistik-System organisatorisch zu viele Entwicklungsschritte übersprungen werden müssen, wächst das Risiko. Solche Systeme erfordern ein anspruchsvolles Datenmanagement, das Unternehmen, die bislang keine Erfahrungen mit Datenbanksystemen gesammelt haben, nur schwer in den Griff bekommen. Fehlendes Know-how muß unbedingt bei der Priorisierung berücksichtigt werden.

Bisher wurden die Einflußfaktoren und die Vorgehensweise zur Entwicklung einer unternehmensindividuellen Logistik-Strategie beschrieben. Im folgenden beschäftigt sich der Beitrag mit der Planungsfaktoren zu ihrer Umsetzung ein.

Die Gegenüberstellung von marktorientierten und unternehmensinterner Bewertung geschieht am besten anhand einer Anwendungs-Checkliste. Daraus können die Logistik-Funktionen die selektiert werden, die einerseits von hoher strategischer Bedeutung sind, anderseits aber nur einige geringe Funktionalität und Durchdringung aufweisen. Im folgenden nenne ich dieses Verfahren Portfolio-Analyse. Damit lassen sich alle Logistik-Funktionen herausfinden, in denen Investitionen mit höchster Priorität getätigt werden sollten. Darüber hinaus sind aber auch die Anwendungen zu identifizieren, die zwar eine hohe Funktionalität und Durchdringung aufweisen, aber für das zukünftige Geschäft nur von geringem strategischen Gewicht sind (vergleiche Abbildung 3.)

Die Bewertung der Wichtigkeit von Logistik-Anwendungen anhand der Portfolio-Analyse ist Grundlage für die sich anschließende Umsetzungsplanung. Dabei ergeben sich folgende Varianten:

- Bei niedriger bis mittlerer strategischer Bedeutung und niedriger bis mittlerer Funktionalität und Durchdringung empfiehlt sich eine Investition.

- Bei hoher strategischer Bedeutung und niedriger Funktionalität und Durchdringung sind hohe Investitionen notwendig, damit eine strategische Lücke geschlossen werden kann.

- Bei niedriger strategischer Bedeutung und hoher Funktionalität und Durchdringung sind geringe Investitionen zum Halten der Stärke empfehlenswert.

- Bei hoher bis mittlerer strategischer Bedeutung und hoher Funktionalität und Durchdringung sollten keine Investitionen getätigt werden, da weitere Investitionen keine zusätzliche Verbesserung der Wettbewerbsposition erwarten lassen.

Nach der Priorisierung der Logistikanwendung und der Ermittlung der Anwendungsdefizite sind konkrete Umsetzungsprojekte zu bestimmen. Als eines der Hauptkriterien sollte dabei der Umfang der eingesetzten Anwendungs-Software dienen.

Es gilt die Empfehlung, daß Anwendungen mit einem hohen technologischen Stand modifiziert und erweitert werden können, da unter Kosten- und Nutzen-Gesichtspunkten eine Überarbeitung gerechtfertigt ist. Dagegen sollten veraltete Anwendungen mit einem niedrigen Technologiestand neu konzipiert oder durch leistungsfähige Standard-Software abgelöst werden.

Ganzheitliches Logistik-Konzept

Die Einflußfaktoren für die Auswahl und Einführung solcher Systeme muß das Unternehmen genau analysieren und konzeptionell aufbereiten, damit eine abgesicherte Entscheidung möglich ist. Wer die Funktionalität von Standard-Software beurteilen will, muß wissen, welche betriebswirtschaftlichen Funktionen heute und zukünftig im Unternehmen benötigt werden. Nur auf der Basis eines ganzheitlichen Logistik-Konzeptes, in dem einerseits das Verbesserungspotential, andererseits der Funktionsumfang, die Kommunikationsbeziehungen und die Schnittstellen zu angrenzenden Systemen beschrieben sind, ist eine fundierte Entscheidung möglich.

Aus dem fachlich abgestimmten Konzept sind anschließend die entscheidungsrelevanten Kriterien des Anforderungskatalogs für die Vorauswahl abzuleiten. Dabei ist zunächst eine Vorauswahl anhand von K.o.-Kriterien durchzufahren. Aus der Vielzahl der angebotenen Systeme sind etwa drei Produkte auszuwählen, die dann in die Feinauswahl einzubeziehen sind. Für diese Auswahl bietet sich die geschäftsvorfallorientierte Vorgehensweise an, das heißt, es werden zunächst repräsentative Logistik-Prozesse definiert und diese mittels Prototyping im System abgebildet und getestet. Diese ergebnisorientierte Vorgehensweise minimiert den Aufwand und liefert schnell eine Entscheidungsgrundlage.

Ein weiterer wichtiger Faktor für die Erstellung eines "realistischen" Projektplanes sind die zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen. Die Entscheidung über zu realisierende Projekte darf sich also nicht ausschließlich all der strategischen Bedeutung orientieren, sondern auch die zur Verfügung stehenden internen und externen personellen Ressourcen müssen berücksichtigt werden.

Unter Umständen wird ein Projekt mit einer hohen strategischen Bedeutung und einer nicht hohen Funktionalität und Durchdringung nicht in Angriff genommen, da das Durchführungsrisiko wegen fehlender Mitarbeiterqualifikation zu hoch ist.

Ein Schlüsselfaktor für den Erfolg ist die Einrichtung einer kompetenten Projektgruppe. In dieser Gruppe sollten nach Möglichkeit auch Führungskräfte aus den betroffenen Organisationseinheiten Mitwirken. Bei allen formalen Hilfsmitteln und Werkzeugen darf nicht übersehen werden, daß die informellen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern die Grundlage für den Projekterfolg legen.

Jede Projektphase zeichnet sich durch typische Anforderungen an die Projektmitarbeiter aus. Notwendig ist daher, daß in jedem Abschnitt Mitarbeiter mit den erforderlichen Qualifikationen zur Verfügung stehen.

Ziel Muß es sein, einerseits die Projektmitarbeiter entsprechend ihren Stärken und Schwächen einzusetzen, andererseits das wirtschaftliche Risiko durch eine ungünstige Rollenbesetzung zu reduzieren. Die betriebliche Praxis lehrt, daß durch eine schlechte Rollenbesetzung in Projekten Konflikte vorprogrammiert sind.