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19.11.1982 - 

Verkaufssteuerung durch computergestützte Informationssysteme:

Außendienst mit heißen Infos motivieren

In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit ist es noch wichtiger als sonst, einen schlagkräftigen und kostenbewußten Außendienst zu haben. Es bedarf gezielter Unterstützung, wenn diese Mitarbeiter die In die Verkaufs- und Unternehmenspolitik gesetzten Ziele erreichen Helfen sollen. Dafür stehen heute Systeme zur Verfügung, die - meist computergestützt - die erforderliche Software liefern.

Diese Programme ermöglichen eine straffere Lenkung des Außendienstes gemäß der Verkaufspolitik, eine rasche und präzise Information bei Abweichungen, eine Reduzierung und Kanalisierung der bisherigen Informationsflut und damit eine Erleichterung der täglichen Arbeit der im Verkauf tätigen Mitarbeiter.

Heinz Becker, geschäftsführender Gesellschafter der DbO-Systeme für Datenverarbeitung und betriebswirtschaftliche Organisation GmbH, Düsseldorf, hat eine Reihe von Marketing- und Verkaufssteuerungssysteme entwickelt, die vor allem durch geeignete Informationen die Effizienz der Verkaufsmitarbeiter erhöhen.

Mitarbeiter im Verkauf entscheiden heute mehr denn je darüber, wie erfolgreich ein Unternehmen im Markt ist. Der Außendienst muß durch geeignete Mittel und Verfahren einheitlich auf die Verkaufspolitik des Unternehmens ausgerichtet werden, um seine optimale Erfolgswirksamkeit zu ermöglichen.

Exakte Zielvorgaben

Eine solche Ausrichtung des Außendienstes ist durch Anweisungen allein heutzutage nicht mehr möglich. Man muß vielmehr nach Wegen suchen, die dem einzelnen Mitarbeiter bei der Umsetzung der Verkaufspolitik einen genügend großen Spielraum geben.

Eine Ausrichtung des Außendienstes auf dieses Ziel bedient sich der folgenden Mittel:

- aktuelle Hinweise und Unterlagen, die dem Außendienst die Ergebnisse seiner Arbeit im Verhältnis zum Plan zeigen

- dies nicht nur für die Vergangenheit, sondern auch für die nähere Zukunft (Hochrechnungen) - bei stärkeren Abweichungen Eingriffe (Korrektur des Verhaltens, der Verfahren, Mittel und Pläne).

Dieses Zusammenspiel im täglichen Verkaufsgeschäft hat die Bezeichnung Verkaufssteuerung" erhalten.

Im Verlauf einer Beschäftigung mit den Problemen innerhalb der Ver-. kaufsorganisation sind modular aufgebaute Systeme entstanden, die verändert und beliebig miteinander kombiniert werden können. Aufgrund ihrer Flexibilität lassen sich diese Verkaufssteuerungs-Systeme auf verschiedene Branchen, Unternehmensgrößen und Führungswünsche anpassen. Die hier vorgestellten Systeme sind in Cobol programmiert und so dokumentiert, daß sie vom Anwender selbständig verwaltet werden können.

Verkaufssteuerungsprogramme, werden in zahlreichen Industrieunternehmen angewendet, die Konsum- und Gebrauchsgüter anbieten. Im Rahmen der Konzeption für die Verkaufssteuerung müssen alle sinnvollen Verknüpfungen gelöst werden, die einen möglichen Distributionserfolg verhindern.

Des weiteren müssen Belege gestaltet, die Datenerfassungsmethode - Bildschirm, Beleglesung, mobile Datenerfassung - festgelegt werden.

Ein ebenso wichtiger Schritt ist die organisatorische Eingliederung des Systems. Die Mitarbeiter des Verkaufs müssen für die neuen Informationen motiviert und über Inhalt und Aussagekraft geschult werden.

Die Steuerungsprogramme bauen auf einer Reihe gemeinsamer Kriterien auf:

1. Informationen stets aufgaben-, kompetenz- und verantwortungsgerecht

Informationen sind nicht länger für jeden Mitarbeiter im Außendienst dieselben. Die Informationen werden vielmehr in Abhängigkeit verschiedener Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche gestaltet. Denn: Informationen, die der Steuerung dienen, müssen sich genau auf den einzelnen Mitarbeiter beziehen- allgemeine Statistiken für jedermann können nicht länger Verwendung finden.

2. Informationen in unmittelbarer Verbindung zur Zielsetzung

Informationen müssen so aufgebaut sein, daß sie das Ergebnis des einzelnen Mitarbeiters im Verhältnis zu langfristigen Unternehmenszielen, mittelfristiger Verkaufspolitik und kurzfristigen Verkaufsaktionen aktuell und deutlich aufzeigen. Rundschreiben, Appelle, Anweisungen und noch so gut gemeinte Ermahnungen können den Mitarbeiter nicht halb so gut motivieren wie eine regelmäßige Darstellung seines Erfolges.

3. Mit wenig Informationen steuern

Effektive Steuerungssysteme müssen auf weniger Papier mehr aussagen als bisher übliche Auswertungen. Um diese Konzentration der Information zu erreichen, wählt man eine praktische Mischung aus straffer DlN-A4-lnformation als generellen Überblick pro Periode und vertiefender Detailinformtation DIN A4 automatisch bei Abweichungen (exzeptionelles Berichten).

Aus einem Steuerungssystem lassen sich dann am leichtesten die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung des Geschehens im Verkauf ableiten, wenn nicht zu viele Faktoren in einem System kombiniert werden. Das gleiche gilt für Maßnahmen, die ein solches System "empfehlen" sollen. Auf dieser Grundlage wurden Steuerungssysteme mit unterschiedlichen Informationsschwerpunkten entwickelt:

1. Der Sortimentserfolg (Mesort):

Mesort dient der Analyse und Prognose des Verkaufserfolges je Außendienstmitarbeiter jeder Verantwortungsebene.

Das Programm macht sichtbar welche Artikel die höchste Verkaufspriorität besitzen, welche Planzahlen zu erfüllen sind oder welche Rabattspanne eingehalten werden soll.

2. Der Kundenerfolg (Megros):

Das System weist die Sortimentserfolge je Kunde, Kundengruppe, Verband und Marktsegment (Branchen oder Groß- und Einzelhandel) aus. Neben Aussagen über potentielle gewonnene oder verlorene Kunden können die durchschnittliche Auftragsgröße, Gutschriftsarten, Werbekostenzuschüsse und andere Verkaufskostenarten untersucht werden. Der komplette Ausdruck ergibt einen Kundenspiegel. Bei Abweichungen von Planzahlen werden Informationen zur Ursachenforschung ausgeworfen.

3. Regionalerfolg (Mereg):

Wenn der Verkaufsbezirk eines Verkäufers in weitere Unterregionen oder Verkaufstouren zerlegt werden muß, kann dieses Softwareprogramm zum Einsatz kommen. In diese Regionalanalyse können Auswertungen nach Besuchsklassen der Kunden, nach Auftragserfolg und Anzahl der Besuche, Vergleiche von Soll- und Ist-Besuchen, Besuchskosten und Fahrkilometer einbezogen werden

4. Der Besuchs- und Betreuugserfolg (Merchand).

Der Besuchsbericht übernimmt die Funktion, einen Datenkreislauf herzustellen:

Daten aus der Zentrale zum Außendienst - vor allem kundenbezogene Angaben vor dem nächstfälligen Besuch. Außerdem Daten, die der Mitarbeiter nach dem Besuch notiert - die dann zur Zentrale fließen, um dort gespeichert zu werden und für weitere Informationen zur Verfügung stehen.

Die zentral gespeicherten Besuchsdaten werden periodisch oder aktionsweise ausgewertet, die Ergebnisse den leitenden Mitarbeitern des Verkaufs zur Beurteilung und etwaigen Korrektur bisheriger Verkaufs- und Besuchsusancen sowie den Außendienst-Mitarbeitern zur Orientierung und besseren Einstellung ihres Verhaltens ausgehändigt. Die Software steuert die Betreuungs- und Besuchstätigkeit durch die Übernahme folgender Funktionen:

- Speicherung der Besuchsdaten je Kunde

- Vorbereitung des Außendienstmitarbeiters auf den jeweiligen Besuch

- Aufnahme der anläßlich des letzten Besuches neu erfaßten Daten.

- Auswertung der Besuchstätigkeit nach Regionen, Abnehmergruppen und anderen Ordnungsbegriffen.

5. Der Projekterfolg (Mepro):

Im Mittelpunkt steht hier das Verkaufsprojekt. In der Regel sind dies umfangreiche, sich über einen längeren Zeitraum erstreckende Projekte, an denen zu unterschiedlicher Zeit verschiedene Mitarbeiter allein oder gemeinsam mitarbeiten müssen. Mepro koordiniert diese Aktivitäten überwacht die Erfüllung anteiliger Funktionen, hält den Projektfortschritt fest und gibt Auswertungen über neu begonnene, in Arbeit befindliche und abgeschlossene Projekte.

Gute Provision Vorbedingung

Keine noch so gut strukturierte und dosierte Information kann die Außendienst-Mitarbeiter in die gewünschte Richtung steuern, wenn das Entlohnungssystem den angestrebten Zielen entgegenläuft. Zu den Instrumenten einer sinnvoll eingesetzten Verkaufssteuerung gehört somit die zielkonforme Honorierung der Mitarbeiter im Außendienst. Sie sollte so aufgebaut sein, daß

- sie mit den lang-, mittel- und kurzfristigen Steuerungszielen harmoniert und bei Veränderungen von Zielen leicht darauf eingestellt werden kann

- sie dem Mitarbeiter immer dann zusätzliche Einkünfte bringt, wenn er die Ziele erreicht hat

- eine gesunde Mischung zwischen garantierten, also festen und variablen, der Leistung und Erfüllung von Plänen angepaßten Einkommensbestandteilen entsteht; der Mitarbeiter muß sich auf der Basis der festen Bezüge sicher fühlen, jedoch in den variablen Verdienstmöglichkeiten einen spürbaren Anreiz für seine Tätigkeit sehen

- sie auch die leitenden Mitarbeiter des Verkaufs miteinbezieht

- sie leicht zu verstehen und administrativ ohne große Belastung durchzuführen ist.

Im Rahmen der Verkaufssteuerungssysteme wird eine derartige Honorierung ebenfalls computergestützt errechnet. Für jeden einzelnen Außendienstmitarbeiter wird die Entlohnung nach dessen Beeinflussungsmöglichkeiten - also artikel-, auftrags- und kundenorientiert - ausgewiesen. Er soll dadurch erkennen, woran er wieviel verdient hat und wie sich sein Verdienst verändert, wenn er sein Verhalten ändert.

Volker Heiner ist freier Wirtschaftjournalist in Krefeld