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16.12.1998 - 

Radikale Neugestaltung der IT-Infrastruktur

Babcock zieht mit externer Hilfe CIO-Organisation ein

Von Beate Kneuse* MÜNCHEN - Immer mehr Konzerne legen die Gesamtverantwortung für ihre IT-Strategie in die Hände eines Chief Information Officer (CIO). Dabei ging die Deutsche Babcock AG (DBAG), Oberhausen, einen ungewöhnlichen Weg. Der Anlagen- und Maschinenbauer griff auf die Unterstützung eines externen Interims-Management-Teams zurück, das gleichzeitig die strategischen Rahmenbedingungen für eine tragfähige IT-Infrastruktur schaffen sollte.

Bei der DBAG ist seit zwei Jahren Großreinemachen angesagt - in jeder Hinsicht. Nachdem das Unternehmen im Geschäftsjahr 1995/96 in tiefrote Zahlen gestürzt war, kam ein komplett neuer Vorstand ans Ruder, der sogleich eine umfangreiche Umstrukturierung startete (siehe Kasten "Das Unternehmen"). Im Verlauf der dringend notwendigen Umbauaktion befaßte sich der DBAG-Vorstand auch mit dem Thema Informationsverarbeitung, denn die Themen Euro und Jahr 2000 brannten auf den Nägeln.

Einen Überblick über die konzerninterne Datenverarbeitung zu gewinnen erwies sich zunächst als unmöglich: Die Stelle des konzernweiten IT-Koordinators war verwaist, Kosten-Nutzen-Verhältnis und IT-Infrastruktur zeigten sich wenig transparent. Im Sommer 1997 bat der Vorstand deshalb seinen IT-Service-Partner, dessen Identität er nicht preisgeben möchte, um eine Bestandsanalyse. "Nach acht Wochen hatten wir noch nicht einmal eine Antwort auf unsere Anfrage", berichtet Gerd Woriescheck, Mitglied DBAG-Vorstands, "da mußten wir uns etwas anderes einfallen lassen."

Die Deutsche Babcock entschied sich dafür, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen, um die IT-Belange abzudecken und eine CIO-Organisation aufzubauen. Worieschecks Begründung: "Es war nur eine einzige Planstelle vorhanden. Doch ein einzelner IT-Koordinator, den wir zudem noch hätten einkaufen müssen, wäre mit dieser Aufgabe schlicht überfordert gewesen." Ein vier- bis fünfköpfiges CIO-Team aufzubauen hätte mindestens ein Dreivierteljahr gedauert.

Durch einen Tip früherer Kollegen - vor seinem Wechsel nach Oberhausen war er Personaldirektor des Daimler-Benz-Konzerns - kam Woriescheck im November 1997 in Kontakt mit der Kirschbaum Executive Services AG (KES), die sich unter anderem dem Projekt-, Krisen- und Sanierungs-Management verschrieben hat. Die Vorschläge des Geschäftsführers Volker Kirschbaum liefen auf ein Interims-Management hinaus. Sie stießen bei der Babcock-Vorstandschaft schnell auf Gegenliebe.

Im Januar 1998 startete Kirschbaum mit einem vierköpfigen Team eine dreimonatige Konzeptionsphase. Innerhalb einiger Wochen fertigte er eine Bestandsaufnahme der vorhandenen IT-Strukturen und -Produkte an. Zudem erstellte er eine Kosten-Nutzen-Analyse. "Das Ergebnis war so erstaunlich wie frappierend zugleich", berichtet Woriescheck.

So hielten sich die IT-Kosten mit 1,8 Prozent vom Umsatz zwar in Grenzen, doch floß nur ein Bruchteil (0,1 Prozent) davon in innovative Produkte, der Rest hingegen in den Betrieb und in Ersatzbeschaffungen. Rund 40 Prozent der rund 10000 Client-Rechner waren veraltet. Etwa 1600 Softwareprodukte von 300 Lieferanten befanden sich über den Konzern verteilt im Einsatz, die Mehrzahl davon war nicht Jahr-2000-fähig.

Parallel zur Bestandsanalyse erarbeiteten die Manager der KES AG eine IT-Strategie. Sie sah unter anderem die durchgängige Implementierung von Windows NT, SAP R/3 und Oracle sowie Lotus Notes und Microsoft Office vor. Auf diese Weise sollte sich die Zahl der Anwendungen auf etwa 300 und die der Lieferanten auf zirka 30 verringern.

Gleichzeitig schlug Kirschbaum vor, unter seiner Leitung ein Interims-CIO-Büro zu konstituieren, in dessen Rahmen die KES-Manager die IT-Verantwortlichen der sieben Geschäftsfelder für CIO-Aufgaben gecoacht werden sollten. Wie Kirschbaum aus Erfahrung weiß, gibt es in den Unternehmen meist "ausreichend Eigenkräfte, die es eigentlich nur zu wecken gilt". Ende April 1998 erteilte das "Executive Committee" der DBAG, bestehend aus dem Vorstand und den Geschäftsfeldleitern, KES einstimmig den Auftrag zur Umsetzung dieser Strategie.

Eine der ersten Maßnahme des CIO-Büros war die Einführung eines Investitions-Controllings. Alle IT-Beschaffungsanträge, die 10000 Mark überschreiten, werden demzufolge erst nach genauer Prüfung durch das CIO-Team freigegeben. "Dies haben wir bewußt gemacht, damit wir bei dem Ziel, unsere gesamte IT-Landschaft zu vereinheitlichen, nicht unterwandert werden können", erläutert Woriescheck.

Darüber hinaus initiierten die KES-Manager moderierte Gesprächsforen, "IT-Campus" genannt, für IT-Spezialisten und -Interessierte des Konzerns. Die mehrmals im Jahr stattfindenden Treffen dienen unter anderem dem Wissenstransfer und der Bildung von Mitarbeiternetzen. In dem ersten IT-Campus wurde die Rahmenstrategie vorgestellt.

Zunächst traten einige der Teilnehmer dem Kirschbaum-Team mit großen Vorbehalten entgegen. Doch die Manager, die selbst jahrelang IT-Verantwortung in milliardenschweren Konzernen getragen hatten, hielten allen Diskussionen stand, erinnert sich Woriescheck. So sei die Akzeptanz rasch gestiegen - zumal Themen zur Sprache kamen, die viele Campus-Teilnehmer schon geraume Zeit beschäftigt hatten.

Wichtig für die Akzeptanz war, so fügt Woriescheck hinzu, auch das Verhalten des Vorstands. "Wir haben von Beginn an im Gesamtkonzern klargemacht, daß wir voll und ganz hinter der Arbeit der Externen stehen." Alle Mitarbeiter wurden in der hausinternen Zeitschrift über alle Vorgänge und Maßnahmen ständig auf dem laufenden gehalten. In einigen Fällen gab es auch Einzelgespräche.

Mittlerweile geht die Ende April dieses Jahres eingeleitete Umsetzungsphase ihrem Ende entgegen. Die Zusammenarbeit mit dem alten IT-Partner hat sich laut Woriescheck deutlich verbessert, nachdem die bestehenden Verträge von den Managern der KES AG durchgearbeitet und nachgebessert wurden. Als alleiniger IT-Partner für die DBAG wird der Dienstleister indes nicht mehr fungieren. Vielmehr soll er sich künftig auf die technischen Themen konzentrieren. Für die Unterstützung der konzernweiten kaufmännischen und administrativen Belange ist der Anlagen- und Maschinenbauer hingegen auf der Suche nach einem globalen Service-Anbieter. An der Ausschreibung beteiligten sich unter anderen Debis, IBM und Siemens. Die Verhandlungen führt Volker Kirschbaum.

Die CIO-Organisation hat bereits sichtbare Konturen angenommen. Aus dem Kreis der Geschäftsfeld-IT-Verantwortlichen hat sich ein Manager herauskristallisiert, der die Aufgabe eines Holding-CIO übernehmen kann. Personalvorstand Woriescheck macht aus seiner Erleichterung keinen Hehl. "Wir wollten von vornherein für diese Position eine interne Lösung finden. Hätten wir nach diesem ganzen Prozeß einen externen Mitarbeiter holen müssen, wäre dies wieder mit einer Anlaufzeit verbunden gewesen."

Wenn Anfang Januar 1999 die dreimonatige Übernahmephase beginnt, wird der Holding-CIO zunächst noch von Kirschbaum gecoacht werden. Zu seiner Unterstützung bekommt er ein kleines Team von Mitarbeitern an die Seite, das die Konzernprojekte koordinieren und sich um strategische Partner, Produkte sowie IT-Prozesse und -Verfahren kümmern wird. "Mehr als fünf Leute soll diese Truppe nicht umfassen", betont Woriescheck, "sonst ist die Gefahr groß, daß technische oder administrative Fragestellungen wieder zu sehr in den Vordergrund treten und die eigentliche Aufgabe der Organisation, nämlich die Strategie, überdecken."

Die restlichen Geschäftsfeld-IT-Koordinatoren bleiben zum Großteil weiterhin den Geschäftsfeldleitern unterstellt. Sie wurden durch intensives Coaching auf die CIO-Aufgaben in ihren Tätigkeitsbereichen eingeschworen. Nur in einem Fall hätten persönliche Eitelkeiten die dafür notwendige Zusammenarbeit unmöglich gemacht. Für diese Position sucht das Kirschbaum-Team derzeit einen Ersatz.

Worieschecks Fazit fällt durchweg positiv aus. Der Ansatz, die komplexe IT-Umstrukturierung und den Aufbau einer CIO-Organisation durch externe Manager bewerkstelligen zu lassen, habe sich bei der DBAG bewährt. "Eine interne Lösung hätte in jeder Hinsicht mehr Kosten verursacht und zuviel Zeit gebraucht." Zudem räumt der Vorstand ein, daß die Deutsche Babcock an der einen oder anderen Stelle mit der Jahr-2000-Thematik "in ein Loch gefallen" wäre, wenn sie nur auf ihre eigenen Kräfte vertraut hätte. Die Funktion des Holding-CIO bedeute last, but not least die Sicherheit, daß auch künftig ausschließlich in der standardisierten IT-Infrastruktur gearbeitet wird und neu hinzukommende Unternehmen schnell auf diese Linie zu bringen seien.

Somit ist dem Babcock-Manager nicht bange vor dem endgültigen "Abzug" der KES-Truppe, der 1999 erfolgen soll. Allerdings sei diese Phase nicht ohne Risiken. Woriescheck weist darauf hin, daß "theoretisch" einzelne Geschäftsführer sofort wieder Abnabelungsversuche starten könnten. Doch der Vorstand sei sicher, diese unterbinden zu können.

Das Unternehmen

Zum Ende des Geschäftsjahres 1995/96 war es um die Deutsche Babcock AG schlecht bestellt. Der 1898 gegründete Anlagen- und Maschinenbauer war mit 450 Millionen Mark in die roten Zahlen gerutscht. Sanierung tat not. In den nachfolgenden Monaten wurde der komplette Vorstand ausgewechselt. Das neue Führungstrio, angeführt von Klaus Lederer, sah sich vor die Aufgabe gestellt, den gesamten Konzern umzustrukturieren und die einzelnen Geschäftsbereiche in Einklang zu bringen. Bis dato hatten die 300 angeschlossenen Gesellschaften und die weltweit etwa 28000 Mitarbeiter weitgehend neben- statt miteinander agiert. In der Folge wurden Zwischen-Holdings ohne operatives Geschäft eliminiert, Beteiligungsgesellschaften veräußert und Verlustträger abgestoßen. Damit gelang es, Organisations- und Verwaltungskosten zu reduzieren, Strukturen zu vereinfachen und das Portfolio zu straffen. Heute sieht sich die Deutsche Babcock sauber aufgestellt. Auch in wirtschaftlicher Hinsicht befindet sich der Konzern wieder auf Kurs. Laut Vorabinformationen endete das Geschäftsjahr 1997/98 am 30. September dieses Jahres - bei einem stabil gebliebenen Umsatz von knapp neun Milliarden Mark - mit einem "Null-Ergebnis".

*Beate Kneuse ist freie Journalistin in München.