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26.02.1999 - 

Mobilfunkbetreiber mit preiswürdigem Konzept

Bei MMO hat die IT Ziele und läßt sich daran messen

MÜNCHEN (qua) - Bei der Mannesmann Mobilfunk GmbH (MMO), Düsseldorf, sind die Fronten zwischen IT- und Fachbereichen geklärt: Die Informatiker müssen ihre Leistungen an exakt definierten Zielvereinbarungen messen lassen. Für sein ausgefeiltes Bewertungssystem erhielt der Mobilfunkbetreiber kürzlich den "RIZ-Award".

"Systematische Zielvereinbarungen in der Informationstechnologie und deren Umsetzung in die Praxis" lautete die Aufgabe, die das Institute for International Research (IIR), Sulzbach, und die Augsburger NCR GmbH den Bewerbern um den Anwenderpreis des Kongresses "Rechenzentrums- und IT-Managementder Zukunft" (RIZ) gestellt hatten. Ein überzeugendes Konzept legte Werner Philipp, Leiter der Abteilung Anwenderunterstützung bei Mannesmann Mobilfunk, vor. Das Fazit lautet: Bei MMO wird die Zufriedenheit der Anwender gemessen, die Fertigungstiefe der IT-Abteilung - im Fachjargon "Servicelevels" genannt - ist klar definiert, und die Leistungserbringung läßt sich nachvollziehbar überprüfen.

Die Anfänge dieses Konzepts reichen zurück bis zum Beginn des Jahres 1996. Mit Hilfe eines Re-Engineering-Projekts richtete das 1990 gegründete Unternehmen seine Informationstechnik komplett neu aus, um dem starken Umsatz- und Mitarbeiterzuwachs Rechnung zu tragen: Hatten sich die IT-Dienstleistungen bis dahin an Funktionen orientiert, so richteten sie sich von da ab nach den Prozessen aus.

Die Informationstechnik erhielt einen konkret formulierten - an den Unternehmenszielen orientierten - Auftrag. Er lautete: "Bereitstellung, Betrieb, Wartung und Unterstützung bei der Nutzung von Informationssystemen, um MMO, seine Partnerunternehmen und Fachhändler in die Lage zu versetzen, führend in der Bereitstellung und Vermarktung von Telekommunikationsdiensten und Kundenservices zu sein". Gleichzeitig wurde die IT zu kundenorientiertem Handeln verpflichtet. Die mittlerweile 400 Mitarbeiter zählende Hauptabteilung Informationssysteme sollte "eine hohe Verfügbarkeit der DV-Systeme sicherstellen und die Kundenanforderungen in der vereinbarten Qualität, zu den zugesagten Terminen und Kosten in effizienter und effektiver Weise erfüllen". Gemäß diesen Maximen definierte das Unterehmen einen Leistungserbringungs-Prozeß, der als Grundlage für systematische Zielvereinbarungen und Bewertungen in allen IT-Prozessen dienen sollte.

Von Anfang an richtete MMO das Auge auch auf die Verfahren, mit denen sich die Zielerreichung bewerten ließ. Ob und inwieweit die Vorgaben erfüllt waren, sollte - wo immer möglich und sinnvoll -mit Hilfe von Metriken feststellbar sein. Um die schwer quantifizierbaren Kriterien, vor allem die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, messen zu können, entwickelte das Unternehmen eigene Verfahren. Sie basieren auf regelmäßigen Befragungen der jeweiligen Zielgruppe, die nach Bedarf durch Workshops ergänzt werden.

MMO scheut sich auch nicht, externe Meinungsforscher wie Infratest Burke heranzuziehen, um ein unverfälschtes Bild vom Ist-Zustand zu erhalten.

Seit 1997 sind die Zielvereinbarungen einschließlich der jeweiligen Meßverfahren fester Bestandteil der Jahresplanung auf allen Ebenen der Informationstechnik. Sie werden im Rahmen der Budgetplanung ausgehandelt, und sie definieren:

-das Motiv für die Zielerreichung,

-den angestrebten Soll-Zustand,

-die dazu notwendigen Mittel sowie

-den Termin, zu dem das Ziel erreicht sein muß.

Dieses Management-Instrument erhält seine Durchschlagskraft unter anderem dadurch, daß Zielvereinbarungen und -erreichungen Auswirkungen auf den variablen Gehaltsbestandteil von Geschäftsführern und Hauptabteilungsleitern haben. In einem "Operations Review" werden einmal pro Jahr sowohl die Zielerreichung in den vergangenen zwölf Monaten als auch die Vereinbarungen für das kommende Jahr bewertet. Zielvereinbarungen gibt es aber nicht nur zwischen der Geschäftsführung und dem IT-Leiter, sondern auch auf den nachgeordneten Stufen der Unternehmenshierarchie: also zwischen IT- und Abteilungsleiter sowie zwischen Abteilungs- und Prozeßleiter. Für alle Vereinbarungen gelten dieselben Prinzipien. Auch auf den unteren Ebenen soll der Abstand zwischen Ist- und Soll-Zustand, wo das irgend möglich ist, mit Hilfe von Metriken gemessen werden. Laut Philipp existiert derzeit in 19 von 23 Prozessen der Hauptabteilung Informationssysteme wenigstens eine Metrik, die zu diesem Zweck herangezogen werden kann.

Der jeweils Verantwortliche läßt sich regelmäßig Bericht erstatten, bis zu welchem Grad die Ziele bereits erreicht sind beziehungsweise wo ein Manko besteht. Im letzten Fall leitet er Verbesserungsmaßnahmen ein, was auch bedeuten kann, daß er - beispielsweise bei Zielkonflikten - das Problem auf eine höhere Unternehmensebene eskaliert. Wie wirksam dieses Verfahren ist, wird mit Hilfe von spezifischen Analysemethoden und Audits regelmäßig überprüft, berichtet Philipp. Die systematische Vereinbarung von Zielen und die geregelten Verfahren zur Erfolgskontrolle haben nach Ansicht des MMO-Managers eine Reihe von positiven Auswirkungen gezeigt:

-Die größere Transparenz ruft bei Führungskräften und Anwendern ein gesteigertes Vertrauen in die unternehmenseigene Informationstechnik hervor.

-Durchsatzverbesserungen werden nachweisbar und können damit besser geplant werden.

-Die vorhandenen Ressourcen (Leistungsspektrum und -tiefe, Servicelevels sowie Volumina) lassen sich nach Wirtschaftlichkeitsaspekten auf die unterschiedlichen IT-Aufgaben verteilen.

-Mit Hilfe von Was-wäre-wenn-Szenarien kann die Reaktionszeit der IT-Abteilung schon im voraus kalkuliert werden; damit wird auf einen Blick deutlich, wo die Ansprüche der Anwender und die tatsächliche Leistungsfähigkeit des internen Dienstleisters auseinanderdriften.

-Die Kommunikation zwischen IT und Fachbereichen hat sich verbessert; Zielkonflikte lassen sich leichter lösen.

-Die Kundenorientierung der IT wird von den Mitarbeitern zunehmend positiver bewertet.

Ein durchaus erwünschter Nebeneffekt ist die wachsende Anpassungsfähigkeit der IT-Organisation; sie hat ihre Ursachen allerdings weniger in den Zielvereinbarungen als vielmehr in derneuen Unternehmensstruktur, die Philipp mit den Schlagwörtern "Management by Objectives" und "Kundenorientierung" umschreibt.

In der Anfangsphase haben die Zielvereinbarungen teilweise soviele Ressourcen gebunden, daß das auf die eigentlichen Ziele gerichtete Handeln zu kurz kam. Wie Philipp versichert, ließen sich diese Schwierigkeiten dank des "Coachings" durch die Führungskräfte jedoch "bis auf einen marginalen Rest" beseitigen.

Schwierig zu bewerten ist nach wie vor der Beitrag, den unterstützende IT-Prozesse - beispielsweise Architekturen, Verfahren und Methoden, Qualitätssicherung sowie Produktionsunterstützung - für das Unternehmen leisten. Hier enthalten die Zielvereinbarungen deutlich weniger quantifizierbare Ziele als für andere Prozesse.

Das Unternehmen

Vor zehn Jahren erhielt die Mannesmann Mobilfunk GmbH, Düsseldorf, die erste private Mobilfunklizenz für Deutschland. Aber erst 1992 startete das Unternehmen den Betrieb seines "D2"-Netzes, das mittlerweile von mehr als sechs Millionen Kunden genutzt wird. Nach eigenen Angaben schreibt Mannesmann Mobilfunk seit 1994 schwarze Zahlen. Vorläufigen Berechnungen zufolge erzielte der Netzbetreiber im vergangenen Jahr einen Umsatz von etwa sieben Milliarden Mark - Ergebnis der Arbeit von 7000 Beschäftigten in acht Niederlassungen. Anteilseigner sind die Mannesmann AG (65,2Prozent) und das in San Franzisko beheimatete Unternehmen Airtouch Communications (34,8 Prozent).