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11.09.2006

Beim Outsourcing ist Kontrolle Pflicht

Hubert Buchmann 
Auslagerungsverträge sollten regelmäßig überprüft werden. Ein Vergleich von Marktpreisen reicht nicht aus.
In Outsourcing-Projekten unterliegen Anforderungen und Preise einem steten Wandel. Daher sollten die Auslagerungsverträge regelmäßig überprüft werden. Einige der Aufgaben müssen IT-Anwender selbst erledigen.
In Outsourcing-Projekten unterliegen Anforderungen und Preise einem steten Wandel. Daher sollten die Auslagerungsverträge regelmäßig überprüft werden. Einige der Aufgaben müssen IT-Anwender selbst erledigen.

Der Trend zum Outsourcing von IT-Leistungen ist ungebrochen. Viele Unternehmen fragen sich jedoch im Lauf des Betriebs, ob sie ihrem Dienstleister nicht zu viel bezahlen. Nicht selten ist die Unsicherheit auf beiden Seiten groß: Jeder fühlt sich irgendwie übervorteilt, ohne diese subjektive Einschätzung belegen zu können. Vor diesem Hintergrund hat es sich inzwischen eingebürgert, Outsourcing-Verträge einem regelmäßigen Vertrags-Review zu unterziehen. "Die Unternehmenswelt und die Welt der IT ändern sich viel zu rasch, um auf Jahre festgeschrieben zu werden", meint Veronika Simons, als Vorstand der Delta Lloyd Deutschland AG auch für IT verantwortlich. "Alle zwei Jahre sollte man einen Outsourcing-Vertrag überprüfen."

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Konfliktpotenzial im Outsourcing

• Die Furcht des Kunden, zu viel zu bezahlen: Preise ändern sich im Lauf des Outsourcing-Projekts, sie sollten von unabhängigen Dritten geprüft werden.

• Unsicherheit, ob die Qualität stimmt: Die Anforderungen an

IT-Services schwanken, zum Teil wird zu viel Aufwand betrieben.

• Ungenau definierte Prozesse und Schnittstellen: Nicht nur Marktpreise, sondern auch Prozesse und Schnittstellen sollen auf Optimierungspotenzial überprüft werden.

• Vernachlässigte Kosten der Übergabe: Transaktionskosten müssen in die Kalkulation von Anbieter und Anwender einfließen.

• Teures Dienstleistungsnebengeschäft: Günstige Betriebspreise kompensieren IT-Dienstleister durch teure Zusatzdienste.

• Unzufriedene Mitarbeiter: Die Einbindung der Mitarbeiter

reduziert das Konfliktpotenzial eines Outsourcing-Projekts.

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Gleitklauseln sind Usus

Dabei kommen alle Leistungen und Preise auf den Tisch. Zudem wird nach weiteren Einsparungsmöglichkeiten geforscht. Lohnend ist es beispielsweise, zu analysieren, ob die zum Start des Auslagerungsprojekts vereinbarte Qualität tatsächlich benötigt wird. Nicht immer ist etwa eine 24-stündige Verfügbarkeit von Einzelleistungen notwendig. Einer genauen Betrachtung sollte man auch die Prozesse unterziehen: Entsprechen sie noch den Anforderungen der täglichen Praxis, oder wurden sie zu komplex entworfen? Bremsen sie vielleicht sogar die eigentliche Geschäftstätigkeit? Eine typische Frage ist auch die nach den vereinbarten Messgrößen: Sind sie nach wie vor adäquat? Bekanntlich leisten heute kleine Server genauso viel wie vor zwei Jahren große und teure Boliden.

Heute wird kaum noch ein Outsourcing-Vertrag ohne Gleitklauseln ausgehandelt. Sie verpflichten den Betreiber dazu, seine Preise der Marktentwicklung anzupassen. Häufig einigen sich Unternehmen und Outsourcing-Dienstleister dabei auf einen Benchmarking-Anbieter als neutralen Mittler, der in regelmäßigen Abständen anhand von Vergleichsgruppen aus seiner Datenbank die aktuellen Marktpreise für alle Einzelleistungen ermittelt. Wenn der Preis außerhalb eines bestimmten Korridors liegt, muss der Dienstleister ihn anpassen - nach unten oder gegebenenfalls auch nach oben.

Prozesse auf dem Prüfstand

Doch mit einem schlichten Marktpreisvergleich ist es zumeist nicht getan. Erfahrene IT-Verantwortliche wissen das: "Wir wollten vor allem herausfinden, ob die Prozesse stimmen, wir die Services und entsprechenden Schnittstellen ins Unternehmen richtig definiert haben und das Ganze ausreichend flexibel und auch kontrollierbar ist", beschreibt Veronika Simons ihre Ziele beim Vertrags-Review.

Tatsächlich lauern die Fallstricke überall - sei es bei den Qualitätsvereinbarungen, den internen Prozessen und den Schnittstellen zum Partner beziehungsweise nach außen. So weist gut und gerne die Hälfte der Service-Level-Agreements (SLAs) eklatante Schwächen auf. Beide Vertragspartner haben sich in diesen Fällen zu stark auf die Technik konzentriert und dabei die eigentlich relevanten Leistungen aus den Augen verloren. Das hat zum Teil schwerwiegende Folgen, wie das Beispiel einer CAD-Anwendung in der Automobilindustrie veranschaulicht: Lässt sich diese nicht sehr schnell laden, ist sie für den Nutzer fast unbrauchbar. Wurden SLAs nicht eindeutig formuliert, kann sich der Dienstleister stets darauf berufen, die technische Verfügbarkeit sei nicht zu beanstanden.

Transaktionskosten abschätzen

Konflikte zwischen Anwender und Outsourcing-Partner sind auch dann vorprogrammiert, wenn bei den Vertragsverhandlungen der Aufwand für die tatsächliche Übergabe der IT - also von Menschen und Infrastruktur - unterschätzt wurde. Das Unheil nimmt seinen Lauf meistens schon dort, wo die Bestandsaufnahme der auszulagernden IT schlampig ausfällt: Nur wenige Unternehmen können bereits im Vorfeld des Outsourcing-Projekts genaue Angaben über ihre vorhandene IT-Installation machen.

Die IT-Dienstleister sind oft zu wenig an Details interessiert. Ihnen geht es im harten Wettbewerb zunächst einmal darum, den Auftrag zu gewinnen. Mit Kampfpreisen steigen sie in die Bieterrunden ein. Dass beträchtliche Transaktionskosten anfallen können, erwähnen sie nicht, so lange der Kunde nicht genau nachfragt.

Teure Nebengeschäfte

Durch diese - bewusste oder unbewusste - Nachlässigkeit setzen sich beide Seiten unter unnötigen Stress. Immerhin können sich die Transaktionskosten auf zehn bis 15 Prozent der Gesamtkosten belaufen. Vernachlässigte und falsch berechnete Transaktionskosten können ein Projekt zum Scheitern bringen, selbst wenn der eigentliche Betrieb sauber kalkuliert war, weil die Gewinnspannen im Outsourcing heute sehr schmal sind.

Der Wettbewerbsdruck unter den IT-Dienstleistern muss also keineswegs nur von Vorteil für den Kunden sein. Ein vermeintlich guter Preis kann sich durchaus als Danaergeschenk erweisen. Mindereinnahmen im Regelbetrieb muss der Auftragnehmer auf anderem Wege beim Kunden wettmachen, und zwar im "Nebengeschäft". Dazu zählen etwa Software-Upgrades, die Migration neuer Technologien oder andere Umstellungen im Umfeld des Geschäftsbetriebs. Das alles sind Aufgaben, die irgendwann unweigerlich erforderlich sind, auch wenn sie zum Start des Auslagerungsprojekts nicht angesprochen wurden. Auch hier lauern zehn bis 20 Prozent Zusatzkosten, bezogen auf das Vertragsvolumen - in Einzelfällen kann sich der Wert auch auf das Doppelte summieren.

Letztlich lassen sich die beschriebenen Fehler nur durch eine saubere Ausschreibung vermeiden, die alle Aspekte abdeckt - inklusive Transitionskosten und Aufwänden pro Dienstleistungsnebengeschäft. Sich beteiligende Anbieter müssen gezwungen werden, alle Positionen zu berücksichtigen. Je detaillierter die Ausschreibung auf die Services und deren Ausprägungen (Qualität und Volumen) eingeht, desto bessere und genauere Angebote sind zu erwarten.

Vertrauensbildende Maßnahme

Bemerkenswerterweise ist die Unsicherheit der Verantwortlichen auch dann groß, wenn das Outsourcing-Projekt professionell verhandelt wurde. Das liegt sozusagen in der Natur der Sache: Im Lauf des Betriebs schleicht sich sukzessive Misstrauen in das Verhältnis zwischen Unternehmen und Dienstleister ein - und das kann die Zusammenarbeit enorm erschweren. Wenn sich dann im Rahmen der Vertragsüberprüfung herausstellt, dass das Preis-Leistungs-Verhältnis völlig in Ordnung ist, ist die Erleichterung auf beiden Seiten groß. "Beide Seiten sind jetzt sehr entspannt", so beschreibt Reinhard Haferkorn, Leiter Administration und IT-Koordina- tion der Messe Berlin, das Resultat des letzten Reviews seines Vertrages mit T-Systems: "Das gibt einem schlicht Sicherheit. Mit Bauchgefühl unter dem Motto ,Das wird schon passen‘ können Sie schließlich nicht argumentieren." (jha)