Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

11.01.2008

Belastbare Fakten sind gefragt

Megan Beck
Quantifizierte, belastbare Ziele und mehr Verantwortung bei der Umsetzung sind heutzutage unverzichtbar.

Von Siegward Sanden *)

Nach Einschätzung aus der Wirtschaft gehen jährlich zehn Milliarden Euro durch Projektfehler verloren. Unklare Ziele, unrealistische Zeit- und Budgetvorgaben, zu wenig Abstimmung und Kommunikation, mangelnde Sorgfalt bei der Feinplanung, die unterschätzte Komplexität sowie Probleme beim Reporting und der Steuerung sind einer Umfrage der Beratungsfirma Assure Consulting zufolge die Ursachen. Da vielen Projekten Konzepte von externen Beratern zugrunde liegen, ist umso verständlicher, dass die Anwender ihre Anforderungen an die Unterstützung durch diese Zunft immer präziser formulieren. So erwarten heutige Kunden vor Beginn eines Änderungsprojekts eine genaue Standortbestimmung, die auf belastbaren Fakten basiert und aus der sich realistische Optimierungsziele ableiten lassen. Bei der anschließenden Umsetzung müssen die IT-Berater dafür sorgen, dass die in Aussicht gestellten Verbesserungspotenziale auch tatsächlich erreicht werden. Damit tragen sie wesentlich mehr Verantwortung, als es noch vor einigen Jahren der Fall war.

Kundenerwartung eins: Mehr und genauere Fakten

CIOs brauchen belastbare Werte: um ihre Budgets zu begründen, um zu erkennen, wo sie im Vergleich zum Wettbewerb stehen, und um die Ziele von Veränderungen konkret darzustellen. Die IT-Aufwendungen werden normalerweise unter verschiedenen Gesichtspunkten auf die einzelnen Disziplinen heruntergebrochen – etwa pro Nutzer, Server, PC und Drucker - und anschließend normiert und mit dem Markt verglichen. Benchmarks sind heute ein Muss in der IT-Beratung. Doch auch die ganzheitliche Betrachtung gewinnt zunehmend an Bedeutung. Zusätzliche Einsparreserven lassen sich zum Beispiel ausfindig machen, wenn der Consultant neben der IT-Effizienz auch prüft, ob die eingesetzten Ressourcen für die Erreichung der Geschäftsziele tatsächlich notwendig sind (siehe Grafik " Einsparpotenziale unterschiedlicher Analysen").

warum heutige Anwender belastbare Werte erwarten;

welche Vorteile eine ganzheitliche Betrachtung hat;

weshalb vor allem die anwendungsbezogene Beratung nachgefragt hat;

welchen Anforderungen Consultants künftig gerecht werden müssen.

Eine wachsende Nachfrage ist derzeit nach IT-Consulting im Anwendungsumfeld zu beobachten. Bei Compass hat sich der Anteil der Beratungsaufträge rund um die Entwicklung, Betreuung und dem Betrieb von Applikationen zwischen 2004 und 2007 von 20 auf fast 50 Prozent mehr als verdoppelt. Das liegt vor allem daran, dass dieser Bereich in der Regel rund die Hälfte des IT-Budgets eines Unternehmens verbraucht und im Vergleich zur weitgehend standardisierten IT-Infrastruktur ein hohes Optimierungspotenzial bietet. Im Schnitt lassen sich hier Einsparungen von 20 Prozent erzielen.

Das gilt vor allem für das Applikations-Management. 80 Prozent der Kosten entfallen hier auf Personal, dadurch ist dieser Bereich schwer zu strukturieren. Zudem sind die Aufgaben sehr vielfältig - von der korrektiven Wartung bis hin zur Einspielung von Patches. Abgerechnet wird häufig noch nach Personentagen. Aufgabe der Consultants ist es daher, die einzelnen Aufgaben klarer zu trennen, Prozessschritte zu definieren und die Services zu strukturieren, um sie transparent und vergleichbar zu machen. Zudem müssen die Berater Preismodelle entwickeln, die sich an vereinbarten Leistungskomponenten und nicht am Aufwand orientieren. Auch in der Anwendungsentwicklung werden zunehmend messbare Kenngrößen für die Beurteilung von Produktivität, Entwicklungsgeschwindigkeit, Termintreue, Personaleinsatz und Qualität verlangt. Dementsprechend bevorzugen immer mehr Anwender ergebnis- anstelle von aufwandsorientierten Preisen.

Darüber hinaus erwarten die Kunden, dass der Consultant ihre Anforderungen genau versteht und die einzelnen Geschäftsprozesse kennt. Vor diesem Hintergrund müssen heutige IT-Berater ein hohes Maß an Branchen-Know-how mitbringen, möglichst in Form von eigener Berufserfahrung. Auch in bisher eher als "weich" angesehenen Bereichen wünschen sich die Anwender belastbare Fakten. Fachkräfte wollen sie mit Hilfe von Marktpreisvergleichen einkaufen und sie anschließend in den verschiedenen Projektphasen angemessen einsetzen. Um Near- und Offshoring-Projekte in Angriff nehmen zu können, müssen die Anwender die Kostenstrukturen der verschiedenen Länder kennen. Die Fähigkeit, internationale Vergleiche anzustellen, gehört daher ebenfalls zum Anforderungsprofil eines guten IT-Consultants.

Kundenerwartung zwei: Realistische Ziele

Auch was ihre Optimierungsziele betrifft, haben heutige Anwender wesentlich konkretere Vorstellungen als früher. Von einem Beratungsauftrag erwarten sie ein Kosten-Nutzen-Verhältnis von mindestens eins zu fünf. Außerdem achten die Unternehmen mittlerweile sehr genau darauf, dass die Berater ihnen keine unrealistischen Potenziale suggerieren.

Bei Marktvergleichen kommt der Wahl der richtigen Referenzgruppe eine entscheidende Bedeutung zu. Insbesondere bei Preis-Benchmarks wollen die Kunden nicht nur Durchschnittswerte kennen, sondern auch die der besten Anbieter. Solche Werte sind jedoch nur bei ähnlichen Anforderungen sinnvoll. So verlangen Versicherungen eine extrem hohe Druckqualität: Policen und Angebote werden grundsätzlich in Farbe gedruckt, oft mit Ösen versehen, oft sind Beilagen eingeschossen. Ein branchen-übergreifender Benchmark liefert zwar ein dreimal höheres Einsparpotenzial, sagt aber weit weniger aus als ein Vergleich innerhalb der eigenen Branche.

Die heutigen Anwender nehmen ihre Berater bei der Umsetzung immer stärker in die Pflicht und zwingen sie dadurch, von vornherein realistische Vorgaben zu machen. Mindestens genauso wichtig ist es aber, während der Umsetzung nicht das Ziel aus den Augen zu verlieren. Mit einer falschen Strategie lassen sich selbst realistische Potenziale nicht erreichen. Wenig sinnvoll ist es auch, mit der Umsetzung Techniker zu beauftragen, die vom Change Management nichts verstehen. Um solche Fehler zu vermeiden, sollte der Berater den Anwender über alle Veränderungen hinweg begleiten. Nur so kann er dafür sorgen, dass die vereinbarten Verbesserungen wirklich erreicht werden.

Um sich über alle Konsequenzen einer Projektstrategie ein Bild machen zu können, benö-tigt das Management Szenarien für die zur Auswahl stehenden Optionen - etwa Konsolidierung, Outsourcing sowie Near- oder Offshoring. Daraus müssen - aufbauend auf detaillierten Benchmark-Ergebnissen - die jeweiligen Vorteile, Aufwände und Risiken klar erkennbar sein. Ist die Entscheidung für eine Option gefallen, muss der Berater einen genauen Change-Plan mit konkreten Empfehlungen für die Umsetzung entwerfen. Dieser sollte auch die benötigten Ressourcen, Projekt-Meilensteine und kritischen Erfolgsgrößen wie Antwortzeiten enthalten. Der Berater kann an Verhandlungen mit externen Dienstleistern teilnehmen, die Qualität der Ergebnisse überprüfen und die Projektleiter coachen - etwa um komplexe Projekte in kleinere, produktiver arbeitende Teilprojekte zu zerlegen. Auch die Unterstützung des Beraters bei Planung und Controlling kann dem Anwender zu mehr Effizienz und Termintreue verhelfen. Der Erfolg von Veränderungen lässt sich allerdings nur beurteilen, wenn der Grad der Zielerreichung immer wieder gemessen wird. Kontinuierliche Benchmarks liefern wesentlich bessere Ergebnisse als einmalige Marktvergleiche.

Kundenerwartung drei: Effizientere Beratung

Damit die Beratungsprojekte den vereinbarten Zeit- und Kostenrahmen nicht überschreiten, erwarten die Anwender von Beratern neben Fach-Know-how, Tools und Methodenkompetenz auch entsprechende Halbfertigprodukte, die sich im Markt bewährt haben und um individuelle Erfordernisse ergänzt werden. Da solche Modelle auf Best-Practice-Standards aufsetzen, sind sie zum einen vergleichbar. Zum anderen lassen sich damit die internen Diskussionen verkürzen, was den Zeit und Personalaufwand reduziert. IT-Modelle für Infrastruktur-Benchmarks sind mittlerweile Standard, sie lassen sich aber auch auf andere Bereiche - etwa das Applikations-Management - übertragen. Bei den SLA-Modellen (Service-Level-Agreements) ist ein zunehmender Wandel von der Technik- zur Business-Orientierung erkennbar: Waren etwa in den Compass-Projekten 2004 noch mehr als die Hälfte der SLA-Definitionen eher systemorientiert, beträgt ihr Anteil heute nur noch ein Drittel, während der Anteil der service- und kundenbezogenen Vereinbarungen auf mehr als 60 Prozent angestiegen ist. Eine wachsende Nachfrage besteht zudem nach Business-Vereinbarungen, die komplette Anwendungen beschreiben, sowie nach Modellen für das Skill-Management: Vor allem der SFIA-Standard (Skills Framework of the Information Age) setzt sich in Deutschland immer stärker durch. (sp)

*Siegward Sanden ist Geschäftsführer der Compass Deutschland GmbH in Wiesbaden.