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Trends im ERP-Markt/Geringfügige Verbesserungen können Millionen einsparen


30.03.2001 - 

Benchmarking optimiert SAP-Installationen

So manche Schweißperle zierte in den Boom-Zeiten der SAP-Einführung die Stirn der Verantwortlichen. Ausruhen dürfen sie sich heute aber immer noch nicht. Denn jetzt geht es darum, die Betriebsgüte ihrer Anwendung zu bewerten. Ralph Treitz, ein langjähriger SAP-Mitarbeiter und heutiger Vorstand des Consulting-Unternehmens Valumark, Walldorf, beleuchtet das Thema Benchmarking im SAP-Umfeld. Von Achim Born*

CW: Gehört Benchmarking im ERP-Umfeld zum Standardrepertoire der Unternehmen?

TREITZ: Heute sicherlich noch nicht. Beim IT-Betrieb erleben wir aber gerade einen weiteren Schub zur Professionalisierung. Die Diskussion um Outsourcing und ASP hat ihre Ursache in der oft nicht zufrieden stellenden betriebswirtschaftlichen Performance des ERP-Betriebs. Und genau hier setzt Benchmarking an.

CW: Es soll also an der Kostenschraube gedreht werden?

TREITZ: Ja. Es genügt nicht, ein technisch funktionierendes SAP-System zu betreiben. Der Anspruch geht wie überall dahin, hohe Qualität zu niedrigen Preisen zu produzieren. Nun fragen Sie aber einmal einen IT-Verantwortlichen, ob er seine SAP-Systeme denn betriebswirtschaftlich optimal betreibt. Eine präzise Antwort muss er schuldig bleiben, wenn er kein Benchmarking durchgeführt hat. Womit will er sich denn vergleichen? Beim Pkw kann der Hersteller mir als Hilfsmaßstab einen Norm-Verbrauch nennen, an dem ich den Benzindurst des von mir gefahrenen Autos vergleichen kann. Anders beim ERP-Hersteller: Er kennt keine eingeführte Maßzahl, wie etwa Kosten pro Anwender pro Monat.

CW: Nun existiert im SAP-Umfeld eine Reihe von Benchmarks. Die Ergebnisse des Standard Application Benchmarks werden beispielsweise von Hardwareherstellern herangezogen, um neue "Weltrekorde" zu feiern.

TREITZ: Die Bedeutung dieser Standard-Benchmarks, wie etwa des berühmten SD-Benchmarks, geht aber immer mehr zurück. Das versteht man am besten, wenn man sich Herkunft und ursprünglichen Zweck vor Augen führt. Als R/3 auf den Markt kam, war der Betrieb für etwa 180 gleichzeitige Benutzer des Systems die Obergrenze der Leistungsfähigkeit. Während SAP aber R/3 damals als das kleinere R/2 positionieren wollte, riefen Großunternehmen nach R/3 als dessen Nachfolger. Folglich musste die Tauglichkeit von R/3 auch für große Installationen nachgewiesen werden. Diesen Nachweis lieferten die Benchmarks mit Hilfe vor streng standardisierter und synthetischer Transaktionsfolgen, für deren einmaligen optimalen Ablauf eine Konfiguration über Wochen hinweg getrimmt wird. Im Gegensatz zu den Anfangstagen ist jedoch die Skalierbarkeit von R/3 in der Praxis nachgewiesen. Für den Erkenntnisgewinn bezüglich realer Installationen leisten diese Benchmarks kaum noch einen Beitrag, da sie nicht die Breite der praktischen Anwendung abdecken. Sie abstrahieren beispielsweise völlig davon, dass es Dinge wie Drucken, Batch-Programme, Daten-Reorganisation, Backup oder Archivierung gibt. Der reale IT-Betrieb gleicht eben mehr einem Querfeldeinlauf als einem olympischen 100-Meter-Sprint.

CW: Also kann der Anwender wenig hieraus lernen?

TREITZ: Richtig. Der Lernende ist in diesem Fall nicht der Anwender, sondern der Hardware- beziehungsweise Infrastrukturanbieter. Am Rande der Hochleistungs-Benchmarks werden die Erkenntnisse gewonnen, wie Hardwarekonfigurationen zu bestimmen sind.

CW: Helfen denn die von SAP eingeführten Dienstleistungen "Value SAP" oder "Early Watch" weiter?

TREITZ: Nur bedingt. Der Early-Watch-Service ist sicherlich einer der besten Beiträge von SAP zur Unterstützung der eigenen Kunden. Allerdings konzentriert sich Early Watch auf technische Aspekte. Das ist notwendig, aber es ist nur ein Teil der Wahrheit. Viele Probleme kommen zwar als technische Schwierigkeiten ans Tageslicht, haben ihre Ursachen aber in Mängeln des Betriebskonzepts, der Organisation oder der Systemgestaltung. Dazu kommt, dass bei Early Watch das Thema der Kosten gänzlich außen vor bleibt. Value SAP dagegen ist ja kein Service in sich, sondern ein Framework, in dem SAP verschiedene Services oder Best Practices zusammengetragen hat, um dem Kunden konsistent und umfassend erklären zu können, wie eine optimale Einführung und der bestmögliche Betrieb der Software aus Sicht der SAP gestaltet werden sollte. Betriebswirtschaftliches Benchmarking ist also ein Teil von Value SAP.

CW: Demnach ist eine prozessorientierte Betrachtung beim Benchmarking sinnvoller als die Messung von IT-Leistungsdaten?

TREITZ: Beides hat seinen Platz. Es wäre falsch zu glauben, man müsse eine Top-down-Optimierung durchführen, in der erst alle Geschäftsprozesse optimal gestaltet werden und der dann die Umsetzung in einen idealen IT-Betrieb folgt. Das reale Leben hält diesem Idealbild zu viele Einflussfaktoren und einen permanenten Wandel entgegen. Unternehmen müssen sich gleichzeitig auf allen Ebenen verbessern. Das gilt auch für den IT-Betrieb, selbst für den Fall heute vielleicht nicht optimaler Geschäftsprozesse. Sie müssen sich konkret vorstellen, was eine Einsparung von zehn Prozent der Betriebskosten einer SAP-Konzern-Infrastruktur bedeutet. Hier geht es jährlich um Millionenbeträge. Und ein zehnprozentiges Einsparungspotenzial stellt keine Utopie dar. Wollen Sie damit warten, bis die konzernweite Geschäftsprozess-Optimierung abgeschlossen ist - falls es überhaupt je so weit kommt? Außerdem lässt sich keine haarscharfe Trennlinie zwischen IT-Benchmarking und Prozess-Benchmarking ziehen. Über die Abbildung der Collaborative Processes von Mysap.com werdenautomatisch mehr und mehr Prozessabbildungen in das IT-Benchmarking-Modell integriert. Und das mit dem großen Vorteil, dass dabei die tatsächlichen Kosten ausgewiesen werden - etwas, das den meisten Prozess-Benchmarking-Tools heute gänzlich abgeht.

CW: Ein Argument für die prozessorientierte Betrachtung ist die simple Realität, dass SAP-Software nicht alleine eingesetzt wird. Im Sinne einer echten Leistungsmessung muss aber der gesamte Ablauf gemessen werden ...

TREITZ: Leider ist es heute nicht möglich, eine solche Gesamtbetrachtung von Prozessen über unterschiedlich eingesetzte Software in vollem Umfang durchzuführen. Dazu müssen vergleichbare Werkzeuge für alle verwendeten Produkte geschaffen werden. Allerdings ergeben sich natürlich aus den Erfahrungen des SAP-Benchmarkings interessante Einsichten in die Kosten der Integration. Dieser Aspekt wird bei vielen Best-of-Breed-Ansätzen nicht genügend gewürdigt. Das böse Erwachen kommt dann meist mit der Erkenntnis, dass E-Commerce-Projekte von der gelungenen Integration der Bausteine abhängen.

CW: Wie gehe ich denn dann am besten bei der Bewertung meiner SAP-Infrastruktur vor?

TREITZ: Das Prinzip ist einfach. Man muss die Nutzung der Systeme den Aufwendungen gegenüberstellen und dazu die Qualitätsfaktoren als skalierenden Maßstab anwenden. Es hat sich hierbei als nützlich herausgestellt, in Benchmarking-Projekten die SAP-Systeme als "Transaktions-Produktions-Maschine" anzusehen. Wie bei jeder anderen Maschine auch zählen dann der produzierte Ausstoß und dessen Kosten. So ermittelt man also den Beitrag der SAP-Systeme zu den Geschäftsprozessen in Form von Transaktionen und Prozessschritten und stellt diesem Beitrag die Kosten für Hardware, Software, Personal oder Material, aber auch Qualitätskriterien wie Verfügbarkeit und Antwortzeiten gegenüber. Im Anschluss folgt dann der deutlich schwierigere Part: das Herstellen eines geeigneten Vergleichs. Wir ziehen hierzu ein spezielles mathematisches Verfahren heran, um SAP-Installationen anhand ihrer Nutzungsprofile zu vergleichen.

CW: Komme ich denn so einfach an alle wünschenswerten Informationen?

TREITZ: Das SAP-System selbst kann detaillierte Informationen über seine Verwendung und über die Qualität der Dienstleistung liefern. Die Kosteninformationen sind leider maschinell nicht zu ermitteln, und es stellt sich in der Praxis immer wieder heraus, dass selbst in gut geführten Unternehmen viele Informationen keineswegs auf Knopfdruck verfügbar sind. Eine geschickte Zusammenstellung der Fragen, die Überprüfungsmöglichkeiten einschließt, sichert hier die Qualität der Aussagen. Wesentlich ist, dass der Aufwand, der zur Ermittlung der Informationen betrieben wird, nicht selbst zur Belastung wird. Alles, was über eine Mannwoche an Ermittlungsaufwand hinausgeht, ist eindeutig zu viel.

CW: Und Benchmarking lohnt sich dann?

TREITZ: Schon bei der Entdeckung relativ geringer Verbesserungspotenziale können Großunternehmen schnell Millonenwerte einsparen. Natürlich ist die Umsetzung dann nicht in wenigen Tagen gemacht, aber die Macht solcher Zahlen, verbunden mit klaren Handlungsanweisungen, ist enorm. Solche Benchmarks spielen ihre Kosten schon wenige Wochen nach der Umsetzung wieder ein. Unsere derzeitige Bestmarke für Einsparungspotenzial liegt bei mehr als 30 Prozent der Kosten. Wenn wir auf das andere Extrem schauen, so lohnt sich ein Benchmarking schon für ein einzelnes System, das ins Outsourcing gehen soll. Schließlich ist gerade für Betreiber kleinerer und mittlerer Systeme der Vergleich von Benchmarking-Angeboten extrem schwierig, die Bindung an den Outsourcer anschließend aber lang.

CW: Wo rühren denn Verbesserungspotenziale in erster Linie her - eher von der systemtechnischen oder der organisatorischen Seite?

TREITZ: Die Antwort wird Sie nicht unbedingt befriedigen: Sie sitzen überall. Natürlich hat nicht jeder die gleichen Probleme oder gar alle gleichzeitig. In Konzernen lässt sich oft durch eine ganzheitliche Betreuung viel erreichen. Es muss ja das Rad nicht überall neu erfunden werden. Man trifft auch auf Situationen, wo man organisatorische Probleme mit "mehr Eisen" gelöst hat, will heißen, dass man einfach durch Erhöhung der Rechnerkapazität Mängel ausgeglichen hat. Das rächt sich betriebswirtschaftlich und die Lösungen sind in der Regel nicht von Dauer. Solche eher plakativen Betrachtungen treffen aber nicht den Kern. Die CIOs, IT- und SAP-Projektleiter sind doch nicht blind. Gerade deshalb suchen sie ja nach Werkzeugen, die es ihnen ermöglichen, die betriebswirtschaftliche Situation ihrer SAP-Umgebung transparent zu machen und durch Benchmarking einen Vergleich zu ermöglichen. Denn die Transparenz hinsichtlich der eigenen Kosten-Nutzen-Situation ist allemal hilfreich, schon wenn es darum geht, beispielsweise unternehmensintern über die Höhe der in Rechnung gestellten Verrechnungspreise zu diskutieren.

*Achim Born ist Journalist in Köln

ValumarkDas noch junge Unternehmen Valumark hat sich zum Ziel gesetzt, Transparenz hinsichtlich Kosten und Nutzen aus dem Einsatz von betriebswirtschaftlicher Software zu schaffen. Die Inspiration hierzu lieferte unter anderem der "Early-Watch"-Service der SAP. Während sich dieser aber primär auf technische Aspekte fokussiert, will Valumark mit dem eigenen CAF-Modell (Comparative Analysis & Forecast) den gesamten Lebenszyklus einer IT-Investition bewerten. Hierzu werden eine Reihe so genannter Key Performance Indicators sowie Per-Unit-Kosten bestimmt, die sich aus Werten einschlägiger, IT-bezogener Messgrößen (etwa Verbrauch oder Transaktionsdurchsatz) in Verbindung mit Total-Cost-of-Ownership-Elementen errechnen. Durch Vergleichsszenarien werden zudem Ersparnis- und Nutzenaspekte identifiziert. Neben selbst verfassten Adaptoren setzt das Unternehmen im Rahmen des Benchmarkings die SAP-eigenen Bordwerkzeuge ein.

Abb: Benchmark prognostiziert Kosten

Die Verbindung von Total-Cost-of-Ownership-Modellen mit realen Messgrößen erlaubt die konkrete Bestimmung betriebswirtschaftlich optimaler Installationen. Quelle: Valumark