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06.09.2013 - 

IT-Consulting

Berater brauchen Gestaltungskraft

Christoph Witte ist freier Publizist und Kommunikationsberater.
Wer mit Hilfe von IT verändern will, ist als IT-Berater gut aufgehoben. Zwei Consultants berichten, wie sie im Laufe von Projekten mehr Verantwortung übernommen haben und zu Gestaltern geworden sind.
Berater sollen Veränderungen mit Hilfe von IT gestalten, so das Credo bei der IT-Beratung Senacor.
Berater sollen Veränderungen mit Hilfe von IT gestalten, so das Credo bei der IT-Beratung Senacor.
Foto: Peshkova/Fotolia.com

"Hätte mir am Anfang des Projektes jemand gesagt, was meine Rolle sein würde, ich hätte ihm nicht geglaubt. Dann war es eine logische Entwicklung." Marcel Busse hat in Informatik promoviert und arbeitet seit fünf Jahren als IT-Berater bei Senacor Technologies. Das Projekt, die Systemlandschaft eines großen Telekommunikationsanbieters international zu standardisieren, stellte für den 34-Jährigen einen Meilenstein in seiner persönlichen Entwicklung dar. „Der Bebauungsplan für die Zentrale und die mehr als 20 Landesgesellschaften war inhaltlich wie kommunikativ eine harte Nuss", charakterisiert Busse sein Schlüsselprojekt. „Wir mussten uns schnell in das teilweise komplexe Thema einarbeiten und verstehen, wie die Rahmenbedingungen und Anforderungen in den verschiedenen Ländern aussehen. Es ist klar, dass die Landesgesellschaften eigene Ideen und Vorstellungen bezüglich ihrer IT-Landschaft hatten. Der Empfang für ein Team aus der Zentrale kann schon kühler ausfallen. Damit muss man umgehen."

Marcel Busse hat in Informatik promoviert und arbeitet seit fünf Jahren als IT-Berater.
Marcel Busse hat in Informatik promoviert und arbeitet seit fünf Jahren als IT-Berater.
Foto: Senacor Technologies

Zu Beginn des Projekts sollte IT-Berater Busse einzelne Themen in der Anwendungsdomäne ‚Billing‘ analysieren. Er baute übergreifendes Expertenwissen auf und empfahl sich so für die nächste Aufgabe: Er leitete alle Billing-Themen konzeptionell und steuerte die Erstellung der Ergebnisse für die Zentrale. Dann stand die Koordination mit den Landesgesellschaften an, die nur langsam Fortschritte machte. „Die größte Herausforderung war es, die lokalen IT-Vertreter vor Ort von unserem Ansatz zu überzeugen und zur Mitarbeit zu bewegen." Schrittweise wuchs Busse in seine neue Rolle hinein: „Anfangs lag die gesamte Steuerung bei meinem Vorgesetzten. Wir haben uns während des gesamten Projektverlaufs intensiv ausgetauscht, welche Aufgaben ich übernehmen will und kann." Wichtig war ihm, dass sein Vorgesetzter ihn kontinuierlich ermutigte, mehr Verantwortung zu übernehmen.

Projekt vor Scheitern bewahren

Auch Camillo Scandura, IT-Architekt bei Senacor, kann sich an sein Schlüsselprojekt gut erinnern. „Eine große Bank wollte seine Kundeninteraktion verbessern und hat die IT-Systeme für Filiale, Call Center und Internet neu aufgestellt." Dafür sollte Senacor unter starkem Zeitdruck eine IT-Plattform bauen, die sich vor allem durch ihre Komplexität auszeichnete. Diplominformatiker Scandura verantwortete das Gesamtkonzept, das bis heute die Grundlage für die Front-Office-IT seines Kunden ist.

Informatiker Camillo Scandura arbeitet als IT-Architekt bei Senacor.
Informatiker Camillo Scandura arbeitet als IT-Architekt bei Senacor.
Foto: Senacor Technologies

Der 31-Jährige konnte sein Wissen aus früheren Projektphasen nutzen: „Wir hatten im Team fünf Monate intensiv am Kundenkontakt-Management gearbeitet und das Design geliefert. Das Design zu einem verwandten Thema hingegen, das gleichzeitig ein externes Design-Team erstellte, wies das Entwicklerteam als nicht umsetzbar zurück. Damit stand die Realisierung auf der Kippe." Der Kunde jedoch wollte trotzdem seine Terminziele nicht aufgeben. Scandura bot sich an, sich darum zu kümmern: „Ich hatte mich intensiv eingearbeitet und wollte nicht, dass das Projekt scheitert."

Was folgte, war eine intensive Phase aus Analyse, Workshops mit Fach- und IT-Bereichen, Konzeption und erneuter Abstimmung. „Für mich war diese Steuerungsverantwortung Neuland, insbesondere die Abstimmung mit 20 bis 30 Personen." Tatsächlich lag dann das umsetzungsfähige Design wie geplant zum Jahresende auf dem Tisch. „Es war wichtig, die Ansprechpartner beim Kunden früh einzubinden. Ich musste mir schnell ein integriertes Team zusammenbauen. Da zahlte es sich aus, dass mich alle schon vom Thema Kundenkontakt-Management kannten", sagt Scandura.

Führungskräfte als Coach der Berater

Ralph Riemann, Senacor: „Wir ermutigen unsere Mitarbeiter, eine eigene fachliche Meinung zu entwickeln.“
Ralph Riemann, Senacor: „Wir ermutigen unsere Mitarbeiter, eine eigene fachliche Meinung zu entwickeln.“
Foto: Senacor Technologies

Die von Busse und Scandura geschilderten Projekte bezeichnet Ralph Riemann, Partner bei Senacor, als typisch für das Beratergeschäft: „Wir planen und steuern IT-Transformationen; unsere Mitarbeiter brauchen echte Gestaltungskraft." Darum ermutige man die Mitarbeiter früh, „eine eigene fachliche Meinung zu entwickeln, diese im Team und gegenüber dem Kunden zu vertreten und die Ergebnisverantwortung zu übernehmen." Entsprechend hoch sei der Anspruch an die Rolle der Führungskräfte als Förderer und Coach im täglichen Projektgeschehen.

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