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23.05.2008

Beratung: Kunden tappen im Dunkeln

Deutsche Unternehmen sind grundsätzlich zufrieden mit ihren Consultants. Allerdings wird der finanzielle Nutzen der externen Ratschläge nur selten gemessen.

Das Geschäft mit externer Beratung floriert. Laut dem Bund Deutscher Unternehmensberater (BDU) haben die Umsätze der Branche 2007 um 11,8 Prozent auf 16,4 Milliarden Euro zugelegt. Die Externen werden zunehmend in strategischen Projekten zu Hilfe geholt, um Wachstum und Internationalisierung voranzutreiben. Das zeigt eine Umfrage der "Meta-Beratung" Cardea, die Firmen bei der Auswahl und Steuerung ihrer Consultants unterstützt. Gleichzeitig kurbelt die durch die Kreditkrise in den USA ausgelöste weltweite Unsicherheit den Markt an: "Für Restrukturierungsmaßnahmen werden derzeit ebenfalls verstärkt Consultants beauftragt", beobachtet Eva Manger-Wiemann, Geschäftsführerin von Cardea.

Auch die Anforderungen steigen: So nannten die Befragten Fachkompetenz und Branchenwissen mit 59 beziehungsweise 54 Prozent als wichtigste Auswahlkriterien für Berater. Erfahrungen aus früheren Projekten sind für 39 Prozent, Kenntnisse der Consultants über das Anwenderunternehmen für 28 Prozent von großer Bedeutung. Das Preis-Leistungs-Verhältnis wurde nur von 23 Prozent genannt. Und die Größe des Anbieters spielt mit sechs Prozent eine untergeordnete Rolle.

Die wichtigsten Aufgaben der Consultants liegen aus Sicht der Anwender in der fachlichen Beratung und im Projekt-Management. Nur 20 Prozent der Vorhaben dauerten länger als zwei Jahre. 65 Prozent waren nach maximal einem Jahr, 20 Prozent schon nach sechs Monaten abgeschlossen. Hintergrund ist laut Cardea die zunehmende Neigung der Anwender, Beratungsmandate in Einzelabschnitten zu vergeben.

Im Großen und Ganzen gibt es an den externen Consultants wenig auszusetzen. Mehr als die Hälfte der Befragten gab an, sehr zufrieden zu sein, 40 Prozent bezeichneten sich als zufrieden. Nur zwei Prozent stuften die Leistungen als ungenügend ein. Gute Noten erhalten die Berater vor allem in fachlicher Hinsicht, die mit 27 Prozent zur Gesamtzufriedenheit beiträgt. Es folgen Projekt-Management-Skills und interpersonelle Kompetenzen (jeweils 23 Prozent) sowie die Kriterien "Kenntnis des Kunden und der Branche" und "Kreativität/Innovation" mit je 19 Prozent.

Subjektive Zufriedenheit

Kleineren Anbietern attestieren die Befragten ein ausgeprägtes Branchenwissen, Kosteneffizienz und Termintreue sowie ein hohes Maß an Kreativität und Innovativität. Den Großen werden vor allem Problemlösungs- und Projekt-Management-Fähigkeiten zugesprochen. Weniger zufrieden, unabhängig von der Größe, sind die Anwender dagegen mit den Implementierungs- und Change-Management-Fähigkeiten.

Hier lesen Sie ...

  • wie zufrieden deutsche Anwender mit ihren Beratern sind;

  • warum sich viele dabei mit Einschätzungen begnügen;

  • warum Consulting-Leistungen so schwer zu messen sind;

  • welche Basismaßnahmen der Auftraggeber ergreifen sollte.

Diese Werte beruhen allerdings meist auf subjektiven Einschätzungen. Über den finanziellen Nutzen der Projekte sagen sie nichts aus. Nur 70 Prozent der Befragten messen die Zielerreichung. Und finanzielle Ziele, etwa in Form von erzielten Einsparungen, Umsatz- und Gewinnsteigerungen oder Qualitätsverbesserungen wie der Reduktion von Fehlerraten und Reklamationen oder einer Erhöhung der Durchlaufzeiten, vereinbaren lediglich 32 Prozent der Firmen mit ihren Beratern. Die restlichen zwei Drittel können den finanziellen Nutzen nur schätzen. "Die Anwender definieren ihre Ziele zwar genauer als früher. Aber häufig fehlt eine durchgängige Verbindung zwischen Beratung und Zielerreichung", kritisiert Cardea-Managerin Manger-Wiemann.

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Oft mangelt es an geeigneten Maßnahmen: "Die Auftraggeber haben Probleme, die Erfolge von unterschiedlichen Beratereinsätzen zu definieren und in monetären Einheiten auszudrücken", erläutert die Expertin. Aufgrund disperser Daten seien interne und externe Ausgaben einzelnen Aufträgen schwer zuzuordnen. Nicht einfach ist es auch, den Zeitpunkt für die Messung festzulegen. Eine geplante Wertsteigerung ist oft nicht mit erzielten Einsparungen oder Umsatzzuwächsen gleichzusetzen. Speziell bei Strategieprojekten manifestiert sich die Zielerreichung erst, wenn die Externen das Unternehmen bereits verlassen haben. Daher begnügt sich das Gros der Firmen mit einer Bewertung der allgemeinen Zufriedenheit.

Ohne eine fundierte Messung entgehen ihnen aber nicht nur wertvolle Informationen über den Consulting-Nutzen. Es fehlt auch die Basis für eine erfolgsorientierte Vergütung, ein wichtiges Instrument zur Steuerung. Nur 20 Prozent der untersuchten Verträge enthielten eine erfolgsabhängige Komponente.

Um den Return on Consulting zu messen, gilt es, vier Steuerungsgrößen zu berücksichtigen (siehe Kasten "Einflüsse auf den Beratungserfolg"). Beispiel Consulting Governance: Die meisten Firmen überwachen zwar ihre Beratungsausgaben, häufig fehlt jedoch ein stringentes Anbieter-Management sowie die regelmäßige Leistungsbeurteilung. Auch mit der Project Governance gibt es Probleme - etwa die Projektteams mit qualifizierten Mitarbeitern zu besetzen. An der Relationship Quality hapert es ebenfalls. Häufig ist ein mangelndes internes Commitment der Grund.

Die Consulting Performance wird zwar gemeinhin als positiv wahrgenommen, wie die hohen Zufriedenheitswerte in der Umfrage zeigen. Eine kritische Betrachtung des Wertschöpfungsbeitrags ist aber nur möglich, wenn die Anwender zumindest die grundlegenden Projektsteuerungsmaßnahmen ergreifen, sprich: die Zielerreichung zum Projektende messen, die Leistungen formell evaluieren sowie deren Kosten und finanziellen Nutzen analysieren.

Tipps für den Umgang mit externen Beratern

  1. Wählen Sie das Beratungshaus nicht nur nach Größe und Reputation aus.

  2. Verwenden Sie formelle Prozesse für die Beraterauswahl und -bewertung.

  3. Sorgen Sie dafür, dass sich aus dem Auftrag eine Partnerschaft entwickelt.

  4. Binden Sie die Fachabteilungen in die Auswahl und Projektplanung ein.

  5. Legen Sie die Ziele des Projekts sowie die Aufgaben genau fest.

  6. Leiten Sie daraus die Beraterkompetenzen ab. Beachten Sie auch"weiche" Faktoren wie Sozialkompetenz.

  7. Stellen Sie genug qualifizierte eigene Mitarbeiter für das Vorhaben ab.

  8. Fördern Sie das Commitment Ihrer Mitarbeiter - etwa durch ein entsprechendes Change-Management.

  9. Sorgen Sie für eine gute Kommunikation zwischen internen und externen Projektteilnehmern.

  10. Bewerten Sie die Leistungen der Berater regelmäßig.

  11. Messen Sie den Grad der Zielerreichung am Ende des Beratungsprojekts.

  12. Analysieren Sie die Beratungskosten und stellen Sie sie dem finanziellen Nutzen gegenüber.

Einflüsse auf den Beratungserfolg

Consulting Governance (Steuerung des Beratungseinsatzes auf unternehmensweiter Ebene): Anbieter-Management und Leistungskontrolle, Ausgaben-Controlling sowie Prozessunterstützung und Erfüllung von Standards.

Project Governance (Steuerung auf Projektebene): Beraterauswahl, Projektorganisation und Besetzung des internen und externen Projektteams, Management und Controlling - etwa Meilensteinplanung, Aufgabenverteilung sowie Qualitäts- und Risiko-Management.

Relationship Quality: Commitment der Geschäftsleitung, Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen internen und externen Mitarbeitern.

Consulting Performance: fachliche Kompetenz, Methodik, Problemlösungsfähigkeiten, kundenspezifisches Wissen, Branchenwissen, Best Practices, Implementierung, Change-Management, Projekt-Management, Kreativität/Innovativität, Termintreue.