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02.10.1992 - 

Neues Selbstverständnis der Informatiker ist notwendig

Betriebliche Zusammenhänge sind DV- Profis oft unbekannt

Wissen ist Macht! Nach dieser Devise haben zentrale Org./DV -Abteilungen fast drei Jahrzehnte lang erfolgreich gewirkt oder - genauer gesagt - diktiert, wann, wie und mit welchem Computersystem die Mitarbeiter zu arbeiten hatten. Seit Anfang der 80er Jahre hat sich das Blatt gewendet: Benutzermündigkeit, steigende Komplexität und Kosten der Informatik zwingen DV- Chefs, die Diktatur aufzugeben.

Die neuen Systemkonzepte, zum Beispiel vernetzte, auf PC- Workstation- Basis entwickelte dezentrale Systemstrukturen und offene Anwendungsarchitekturen sind heute eher eine Domäne der Fachabteilungen. Die Folge ist, daß Wissen und Erfahrung mit innovativen Technologien zuerst dort und nicht wie bisher bei den zentralen DV- Hauptverantwortlichen aufgebaut werden. Das traditionelle Rollenverständnis der Org./DV- Abteilung wird dadurch erheblich gestört.

Hinzu kommt noch ein weiteres Problem: Aufgrund des raschen Marktwandels müssen im Unternehmen flexiblere, kostengünstigere Organisationsformen entwickelt und flächendeckend eingeführt werden. Die Informatik ist aufgefordert, neu entstehende Geschäftsbereiche wie auch neu definierte Ablaufstrukturen individuell zu unterstützen.

Diese organisatorische Neuausrichtung kompletter Unternehmenseinheiten und die Ablösung traditioneller Arbeitsformen beendet die Monopolstellung der zentralen Informatik: Abläufe und Strukturen richten sich nicht mehr nach DV- technischen Gegebenheiten. Vielmehr muß sich die Informatik den Geschäftserfordernissen an passen. Allerdings existieren bisher selten hierzu passende Informatik-Konzepte, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und in Zusammenarbeit mit den Fachbereichen beziehungsweise Geschäftseinheiten entstanden sind (vgl. Abbildung 1).

Statt eines an Unternehmenszielen orientierten Informatik-Gesamtkonzeptes entstehen in der Praxis häufig isolierte, technikzentrierte, suboptimierte Systemzellen, die Anwenderbereiche und Org./DV eher zu internen Konkurrenten machen. Begriffe wie Dezentralisierung Downsizing, Unix und Client-Server-Architekturen dienen den Fachbereichen als argumentative Waffe bei der Verteidigung ihrer De-facto-Autonomie gegenüber den zentralen DV- Abteilungen, die zunehmend als zu inflexibel und kostenträchtig apostrophiert werden.

So ist zu befürchten, daß Fachabteilung und Informatik-Organisation auf die Dauer eher auseinanderdriften, als gemeinsam eine DV- Unternehmensstrategie zu entwickeln und produktiv zu nutzen. Ernsthafte Nachteile entstehen dem Unternehmen dabei nicht nur durch die latente technischkonzeptionelle gegenseitige Abschottung, sondern nachhaltiger durch die wachsende Unterschiedlichkeit der Informatik-Denkkultur.

Das heute nötige Informatik-Know-how beschränkt sich ja längst nicht mehr auf operative Fertigkeiten zum Bedienen von Systemen. Anwender sollen vielmehr in der Lage sein:

- neue Technologien zu verstehen und bezüglich ihrer Praxisnähe zu bewerten;

- Systeme für die eigenen Anwendungserfordernisse auszuwählen;

- in Zusammenarbeit mit der DV- Abteilung Anwendungen zu entwickeln;

- Lösungen für das Gesamtunternehmen mitzutragen.

Alle neuen Technologien erfordern inzwischen eine weitgehend demokratisierte Informatik, das heißt ein planvolles Zusammenwirken von Fachabteilung und DV- Abteilung bei der Entwicklung und Nutzung künftiger Informationssysteme. Dabei entwickelt sich eine starke Konvergenz der eingesetzten Systeme und Know-how-Profile Die Workstation des DV- Spezialisten wird mittelfristig die gleiche sein wie die des Endanwenders.

Trotz unterschiedlicher Aufgabenstellungen von Fachbereichen und zentraler Org./DV muß sich daher im Unternehmen in puncto Informatik ein gemeinsames, fachübergreifendes Rollen- und Nutzungsverständnis entwickeln. Im Konkurrenzkampf um Kunden und Märkte wird Informatik-Know-how somit zum Erfolgsfaktor!

Echtes Wettbewerbskriterium kann es aber nur sein, wenn es unternehmensweit, ganzheitlich betrachtet und substantiell handhabbar wird. Die Entwicklung eines zukunftssicheren, flächendeckenden Informatik-Know-how ist damit keine interne Angelegenheit der IS-Bereiche mehr.

Erfahrungsgemäß existieren bis heute in den Unternehmen nur selten planvolle und perspektivisch ausgerichtete Ansätze für unternehmensweite IT-Qualifizierungsmaßnahmen. Das hektische Tagesgeschäft, technische Probleme sowie Unsicherheiten über künftige Entwicklungen verdrängen im DV wie im Fachbereich dringend notwendige Bedarfsanalysen und Konzeptionen.

Um hier weiterzukommen, ist es notwendig, die Ausgangslage des Unternehmens zu untersuchen, szenarisch die individuelle technologisch-organisatorische Entwicklung darzustellen sowie daraus resultierende Qualifikationsforderungen zu präzisieren und zu strukturieren, um anschließend zukunftsgerichtete Qualifikationsmodelle und Maßnahmenplanungen erarbeiten zu können.

Dieses systematische und konzeptionelle Vorgehen wird speziell in Deutschland durch einen erheblichen Mangel an einheitlichen, vergleichbar Berufsbildern und Ausbildungsgängen in der Informationstechnik erschwert. Etwa bestehende Bildungskonzepte sind entweder veraltet oder zu anspruchsvoll, um eine praktische Einordnung zu gewährleisten. Für Informatikaufgaben innerhalb der Fachbereiche, zum Beispiel PC- Netzbetreuer, Service etc., fehlen gar jegliche Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen.

Die besonderen Schwierigkeiten der IS-Bereiche liegen heute in der hochgradigen Technikzentriertheit der Mitarbeiter und auch Führungskräfte. Untersuchungen bei hochqualifizierten DV-Mitarbeitern haben ergeben, daß ihre Kommunikationsfähigkeit als wesentliches Element kooperativer Zusammenarbeit deutlich schlechter ausgeprägt ist als bei vergleichbaren Kollegen aus der Fachabteilung. Dieses Phänomen wird auch in der Beratungspraxis immer wieder bestätigt.

Selbsteinschätzung muß neu erarbeitet werden

Bei entsprechenden Trainingsveranstaltungen stellt sich schnell eine bewußte kommunikative Verweigerung heraus, die ihre Wurzel meistens in elitären Grundhaltungen hat und keineswegs auf prinzipiellem Unvermögen beruht.

Das Problem liegt also offensichtlich im noch falschen Selbstverständnis der Spezialisten. Schon um die interne Kommunikation zu verbessern, muß jedes Unternehmen diese Selbsteinschätzung künftig individuell neu erarbeiten und vermitteln.

Schwach ausgeprägt ist bei den IS-Mitarbeitern dagegen das Verständnis für unternehmerische und betriebswirtschaftliche Zusammenhänge. Das Verständnis für die Fachprobleme des Benutzers erhält aber auf alle Fälle im Bereich Anwendungs- beziehungsweise Systementwicklung gleichrangige Bedeutung (vgl. Abbildung 2 auf Seite 78).

Der Trend, Informatik als Infrastruktur und Dienstleistung zu verstehen, führt zu einer Neuordnung des Zusammenspiels von zentralen Dienstleistungsfunktionen und zentral von den Fachbereichen übernommenen DV- Aufgabenstellungen. Der sich inzwischen zum klassischen Fall entwickelnde Fachbereich mit vernetzten PCs hält sich bereits in vielen Fällen für so autonom, daß er beginnt, neben dem Benutzerservice auch Systementwicklungs-Aktivitäten eigenständig zu organisieren. Das führt zu einigen Kernfragen:

- Inwieweit ist ein sinnvolles Know-how-sharing zwischen Fachabteilung und DV noch möglich?

- Wer steuert DV- technische Schnittstellen, Anwendungsarchitekturen, Datenmanagement etc.?

- Inwieweit muß IS-Infrastrukturentwicklung für dezentrales Know-how vorhanden sein?

- Wer ist für diese Gesamt- Know-how-Entwicklung zuständig?

- Welche Qualifikationsprofile sind künftig von Bedeutung, wie werden sie festgeschrieben?

- Welche Qualifizierungsmaßnahmen sind erforderlich?

Diskussionen mit Managern aus DV und Fachbereichen zeigen, daß hinsichtlich der IS-Kompetenzverteilung und insbesondere beim Qualifikationsprofil des IS-Betreuers in der Fachabteilung unterschiedliche, ja oft konträre Auffassungen bestehen, die nur mit weitergehenden Kompromissen und hohem Zeitaufwand vernünftig ausgeglichen werden können. Die Beteiligten sind oft selbst darüber sehr überrascht. Dabei wurde nur ein kleines Teilproblem der Gesamtstrategie erörtert.

Dieses Beispiel liefert einen Vorgeschmack, welcher Aufwand und welche Konflikte bei der Entwicklung einer Gesamtkonzeption entstehen, erst recht, wenn brisante Modelle wie Outsourcing, Ausgliederung der DV oder Dezentralisierung im Sinne von absolutem Downsizing zur Debatte stehen. Welches Rollenverständnis und welches praktische Know-how-Profil dann unternehmensweit erforderlich werden, dazu sind gänzlich neue Ansätze nötig.

Eine Diebold-Veranstaltung greift diese Thematik in einem zweitägigen Workshop auf. Die nächsten Termine sind der 13. und 14. Oktober 1992 sowie 1. und 2. Dezember 1992. Weitere Informationen erteilt Frau Inke Jörgensen unter der Telefonnummer 061 96/903-2545.