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27.11.1987 - 

Damit Informationsverarbeitung im Wettbewerb entscheidend wirkt:

Betroffene zu Beteiligten Laufwerten

Das Management der Informationsverarbeitung entwickelt sich zu einem Erfolgsfaktor im Wettbewerb, den Rainer Petereit allerdings noch mit dem Zusatz "kritisch" versieht. Der Mannheimer Unternehmensberater verweist etwa auf die vielfach dominierenden systemtechnischen Aspekte, mangelnde technische Integration sowie Überalterung vieler Anwendungssysteme - oder auf die Isolation der DV von Unternehmensführung und Fachbereichen. Mit einem Katalog von Planungskomponenten will er die Überleitung der Daten- zur Informationsverarbeitung unterstützen, besonders aber die Einführung integrierter Bürokommunikation im Sinn der Unternehmensziele vorbereiten.

Die wesentliche Aufgabe moderner Informatikbereiche ist es, Information bereitzustellen, wobei Qualität und Verfügbarkeit eine dominierende Rolle spielen, Quantität indes einen eher negativen Beigeschmack ("Datenfriedhof") bekommt.

Mittlerweile sind im Zusammenhang mit dem Einsatz von PCs Klagen zu hören, daß Stabsbesprechungen auf höchster Ebene zu Argumenten über die Daten degenerieren, wobei die zuständigen Führungskräfte nicht in der Lage seien, sich darüber zu einigen, wessen Daten sie nun akzeptieren sollten, geschweige denn, welche Maßnahmen zu treffen seien. Die Ursachen hierfür liegen in der Historie des Aufbaus von Datenbeständen, Datenbanken etc. Daten wurden weitgehend unsystematisch zu Dateien zusammengefaßt, zusätzliche Daten an vorhandene Dateien einfach planlos angehängt, nicht mehr benötigte Felder neu belegt, ohne sie umzubenennen.

So nimmt es nicht wunder, wenn heute Schwächen bei der Abdeckung des bestehenden und künftigen Informationsbedarfs auftreten.

Als weitere typische Merkmale lassen sich stark zentralisierte allgemeine Datenverarbeitung mit kaufmännischen und administrativen Anwendungen, verbunden mit ständigem Wachstum personeller und maschineller Ressourcen, beobachten. Zu den bestehenden Schwächen zählen auch die Trennung von allgemeiner Organisation, Textverarbeitung und Nachrichtentechnik, ständige Engpässe und Probleme in der zentralen Datenverarbeitung und Aktivitäten der Fachabteilungen wie eigene Anwendungsentwicklung oder Betrieb von eigenen Anlagen in meist unkoordinierter Form.

Strategische Gesamtkonzeption

Ausgeprägte Sprachbarrieren zwischen DV-Bereich, Fachbereich und Unternehmensführung (fachliche Isolation), ungenügende Ausrichtung der Informationsverarbeitung auf Unternehmensziele und Strategien sowie mangelhafte Unterstützung der Benutzer durch die Organisation der Informationsverarbeitung, insbesondere bei dispositiven und planerischen Aufgaben, sind wohl als Klagen allgemein geläufig. Die Durchdringung des Unternehmens mit Informationstechnik wird dadurch künftig eher gehemmt als gefördert, zumal auf zahlreiche organisatorische Bereiche eine unkoordiniert verteilte Ressourcenplanung der Informationsverarbeitung entfällt.

Da die Informationsverarbeitung für die künftige Wettbewerbsposition unbestritten entscheidend ist,

muß durch eine neue Organisation der Informationsverarbeitung das

Unternehmen auf Veränderungen vorbereitet werden.

Erforderlich hierfür ist ein Instrumentarium, um eine langfristige strategische Gesamtkonzeption zu entwickeln. Sogenannte strategische Anwendungsfelder abzuleiten, eine kooperative, allen im Unternehmen verständliche konzeptionelle Basis zu entwickeln sowie ein unternehmensweites Informationsstrukturmodell als anwendungsübergreifendes Fundament abzuleiten, zählt dazu.

Die DV aus ihrer fachlichen Isolation herauszulösen, aber auch die Einbindung von Unternehmensführung und Fachbereichen als Beteiligte statt Betroffene zu gestalten, ist auch Teil dieses Instrumentariums.

- Strategische Anwendungsfelder

Information(stechnik) als Wettbewerbsfaktor zu nutzen, setzt voraus, daß im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung entsprechende Anwendungsfelder ermittelt werden.

Laut Porter (Autor zum Thema Wettbewerbsvorteile) ist eine Branchenstrukturanalyse nach "Wettbewerbsdeterminanten" erforderlich: Mögliche strategische Ziele sind etwa die Erhöhung von Switching-Costs bei Abnehmergruppen, verstärkte Segmentierung von Märkten, Aufbau von Marktbarrieren etc.

Eine weitere Gruppe von Wettbewerbsvorteilen ergibt sich aus der ebenfalls von Porter stammenden Betrachtungsweise der Leistungserstellung in Form "Wertketten" sowie bei diversifizierten Unternehmen durch Ausnutzung von Verflechtungen zwischen Wertketten.

Er kommt zu dem Schluß, daß vor allem dauerhafte Wettbewerbsvorteile auf zahlreichen Wertaktivitäten und deren Verknüpfung beruhen; solche Strategien würden durch integrierte Informationskonzepte hervorragend unterstützt, wenn nicht sogar erst ermöglicht.

Die strategische Anwendungsplanung umfaßt den gegenwärtigen Bestand an Anwendungen sowie den künftigen Bedarf. Sie wird zur Grundlage der Technologieplanung. Da insbesondere künftige Anwendungsfelder einer klassischen Wirtschaftlichkeitsberechnung und -Argumentation entzogen sind, bedient man sich der aus der strategischen Unternehmensplanung hergeleiteten Portfolio-Techniken.

Ein Überblick über die zentral betriebenen Anwendungen läßt sich meistens an Hand der verfügbaren Dokumentationen gewinnen. Darüber hinaus werden Erhebungen über den Anwendungsbedarf durch Interviews und Fragebögen mit Gesprächspartnern in den Fachbereichen geführt. Als Grundlage dient eine Analyse der Arbeitsprozesse in den Fachbereichen mit der daraus folgenden Ableitung des Einsatzes von Informationstechnik.

Die Zusammenfassung dieser Anforderungen zu logisch zusammengehörigen Anwendungen und die Einplanung in einen kurz- bis mittelfristigen Planungshorizont führten zu einem Anwendungsportfolio und zusammen mit einer Aufwandsbewertung zu einem Projektrealisierungsplan.

- Informationsstruktur-Analyse

Ein entscheidender Bestandteil eines modernen Informationskonzeptes ist die Organisation der Datenbasen für die zentrale und dezentrale Informationsverarbeitung. Erforderlich ist die Definition einer unternehmensweit integrierten, konsistenten und weitgehend redundanzfreien logischen Informationsstruktur als allen im Unternehmen verständliche, konzeptionelle Basis. Sie ist der Schlüssel zu einer reibungsfreieren Kooperation zwischen DV- und Fachbereichen.

Alle im Unternehmen zugänglichen und verständlichen Begriffe (sogenannte Objekte oder Entities) wie "Produkt" , "Auftrag", "Artikel", "Kunde", "Mitbewerber", die in ihrer Gesamtheit das Unternehmen und seine Umwelt beschreiben, werden klassifiziert und nach logischen Beziehungen, zum Beispiel "Kunde - Auftrag" analysiert.

Das Ziel ist dabei die Ermittlung und realitätsgetreue Strukturierung der unternehmensrelevanten Informationen. Wesentliches Element dieses Ansatzes sind grafische Darstellungstechniken zur Visualisierung der Informationsstrukturen. Man nennt eine derartige Darstellung Entity-Relationship-Modell (Objekt-Beziehungs-Modell).

Die methodische Basis für die Darstellung der Informationsstruktur sind der Entity-Relationship-Approach nach P. P. Chen (Autor zum Thema "Entity-Relationship-Modell" sowie die aus dem Relationen-Modell stammenden Normalformen E. F. Codd (Autor zum Thema "Relationen-Modell") deren Anwendung zu sogenannten kanonischen Datenstrukturen führt. Damit wird Transparenz und Übersicht über das aktuelle Informationsangebot und den künftigen Informationsbedarf geschaffen.

Die Bereitstellung von Information tritt gegenüber der "Verarbeitung" zunehmend in den Vordergrund. Redundanzen und Inkonsistenzen können vermieden werden. Rechtzeitig System- und Anwendungsschnittstellen zu erkennen wird gewährleistet und die Wartungsfreudigkeit der Software erhöht. Moderne Methoden der Verfahrens- und Softwareentwicklung werden gleichzeitig unterstützt.

- Funktionsstruktur-Analyse

Funktionsstrukturen finden als Planungs- und Konzeptionsinstrument bisher am häufigsten Verwendung. Ihr isolierter Einsatz aber führte in der Vergangenheit leider zu funktions- oder anwendungsspezifischen Datenstrukturen.

In Verbindung mit dem Informationsstrukturmodell dient die Funktionsstruktur vor allem der Analyse und Fortschreibung des Informationsbedarfs im Unternehmen (Informationsbedarfs-Analyse).

- Betriebsorganisation

Die Einführung eines anwendungsübergreifenden Informationsstrukturmodells führt jedoch nicht nur zu verbesserten Planungsprozessen in der Informationsverarbeitung, sondern auch im Bereich der Ablauforganisation. Auf der Basis logischer, integrierter Informationsstrukturen können integrierte Arbeitsabläufe definiert werden, ohne eine bestimmte Strukturorganisation vorwegzunehmen. Damit läßt sich eine zu frühzeitige Festlegung auf die Strukturorganisation vermeiden. Mit anderen Worten: Die Strukturplanung kann als jeweils letzte Phase des Planungsprozesses die Veränderung der Informations- und Arbeitswelt durch Informations- und Kommunikationstechnologien berücksichtigen. Damit ist der Schritt zu einer Organisationsdatenbank des Unternehmens vollzogen.

- Technologieplanung

Eine kurzfristige Technologieplanung versucht mit verfügbaren Mitteln an jenen Stellen, an denen der Leidensdruck am größten ist, diesen zu mindern sowie Nutzungskompetenz für moderne Technologien sukzessive aufzubauen. Zusätzlich erfolgt auf der Basis der Anwendungsplanung eine strategische Technologieplanung für die nächsten fünf bis sieben Jahre. Alle kurzfristigen Maßnahmen sollen Meilensteine sein, das langfristige Ziel zu erreichen. Organisatorische Regelungen für das Informations-Management umfassen drei Komplexe:

- Etablierung einer Kommission auf hoher Ebene für Planungs- und Steuerungsprozesse zur Realisierung wesentlicher Vorhaben der Info-Verarbeitung (Lenkungsausschuß);

- eine Projektorganisation für die Errichtung der Planungsgrundlagen und erstmalige Ausführung des Planungszyklusses;

- Etablierung eines Bereiches Information und Kommunikation mit den Teilbereichen Datenverarbeitung, Anwendungsentwicklung, Netzwerksupport, Datendesign/Administration, Office-Automation und Betriebsorganisation.

Der Lenkungsausschuß soll einen breiten Konsens im Unternehmen für kritische Planungsprozesse ermöglichen. Er soll Pläne jährlich überarbeiten und jeweils Teile für Investitionen freigeben. Er dient nicht primär einem eventuellen Interessenausgleich, sondern zielt auf eine Beteiligung an Managementprozessen der Informationsverarbeitung.

Neben der Bereitstellung von Dienstleistungen auf dem Gebiet der Informationsverarbeitung und der Beratung der Fachabteilungen, Betrieb von Rechnersystemen, Entwicklung und Wartung von Anwendungssoftware etc., ist wesentliche Aufgabe des neuen Geschäftsbereiches die unternehmensweite und anwendungsübergreifende Planung der "Informationsressourcen". Dies schließt Anwendungsplanung, Datenplanung und Technologieplanung ein. Dabei sollten insbesondere dezentrale Formen der Informationsverarbeitung gefördert werden.

In dem neuen Bereich kommt der Stabsstelle für strategische Informationsplanung eine zentrale Aufgabe zu. Die Aufgaben Datenmanagement beziehungsweise Datenbank-Administration und insbesondere physisches Datenbankdesign sind davon separierte Teilaufgaben.

Weiterer Bestandteil ist eine Projektorganisation zur Durchführung von SW-Entwicklungsprojekten mit folgenden Randbedingungen: maßgebliche Beteiligung der Fachbereiche und projektübergreifende Informationsstruktur- und Datenplanung.

Da Kooperation und Beteiligung der Fachbereiche wesentliche Bestandteile eines solchen Vorgehenskonzeptes sind, werden Koordinationsstellen in Fachbereichen analog, inhaltlich und strukturell definiert.

Für das Informations-Management der Unternehmen ergeben sich damit drei Betrachtungsebenen:

- Die operative Ebene des Unternehmens wird durch die klassische Datenverarbeitung mit steigendem Bedarf nach neuen integrierten Gesamtsystemen abgedeckt.

- Die dispositive Ebene des Unternehmens ist durch steigenden Bedarf dynamischer, kurzfristiger Informationsauswertung in Entscheidungssituationen gekennzeichnet. In vielen Unternehmen soll diese Aufgabe durch "Informations-Centers" unterstützt werden. Dazu sollte jedoch mehr gehören als nur Beratung für PC-Benutzer - nämlich transparente und realitätsgetreue Informationsstrukturen in den Datenbanken.

- Die strategische Ebene hat die Aufgabe, im Rahmen der Unternehmensplanung für eine zielgerechte Informationsplanung zu sorgen, also das Info-Konzept des Unternehmens zu gestalten und fortzuschreiben.

Planungskomponenten

Dieser Maßnahmen-Katalog stellt die Planungskomponenten der nächsten Jahre für das Informations-Management vor: die Leitlinien für die Informationsverarbeitung, das Informationsstrukturmodell, die strategische Technologieplanung, Grundlagen für Ablauf- und Strukturorganisation, der kurzfristige Anwendungs- und Technologieplan und ein Projektrealisierungsplan.