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25.11.1998 - 

Erfolgsabhängige Bezahlung kann Dienstleister motivieren

"Bisherige Outsourcing-Ansätze haben sich nicht bewährt"

Rund 60 Prozent aller Chief Information Officers sind mit den Leistungen ihres Outsourcing-Partners nicht zufrieden. Der Grund für den Verdruß liegt in der Regel nicht an dem Organisationskonzept "Reduzierung der Fertigungstiefe", sondern an der Konstruktion der Outsourcing-Partnerschaft, wie Rolf Allwermann* berichtet.

Der deutsche Outsourcing-Markt für Informationstechnologie ist noch relativ jung. Zwar haben Unternehmen wie EDS Outsourcing schon seit längerem auch in Deutschland angeboten, doch war die Nachfrage für diese Leistungen eher gering. Der Markt hat sich erst vor vier bis fünf Jahren grundsätzlich gewandelt. Mit dem Auftreten weiterer Anbieter wie IBM, Debis oder Siemens Business Services SBS wurde Outsourcing salonfähig.

Trotz einiger Erfolge, die die Outsourcing-Unternehmen bislang erzielt haben, macht sich eine allgemeine Verunsicherung breit, ob dieser Weg der richtige sei. Der Grund für diese Unzufriedenheit wurde in den meisten Fällen schon bei der Konzeption einer Outsourcing-Partnerschaft gelegt. Die meisten Vorhaben werden heute vornehmlich unter der Zielvorgabe "Kostenreduzierung" initiiert. So werden fast alle Outsourcing-Projekte damit begründet, daß die Kosten der Informationsverarbeitung (IV) durch die Fremdvergabe drastisch gesenkt werden könnten.

Daß sich viele Unternehmen auf die reine Betrachtung des Aufwands beschränken, liegt an der relativ guten Meßbarkeit der Kosten. Wohingegen alle anderen Ziele, die mit der IV erreicht werden können, nicht einfach nachvollziehbar sind. So sind natürlich auch Unternehmensberater geneigt, sich auf die Kosten zu konzentrieren.

Aber die IV ist trotz aller Unkenrufe immer noch ein wichtiger Produktivitätsfaktor und häufig auch ein wesentliches Instrument, Produkte schnell auf den Markt zu bringen (Time to Market). Durch sie ist der Anteil der IV-Kosten an dem Gesamtbudget in Relation zum möglichen Nutzen je nach Branche recht gering. Natürlich müssen die Kosten marktgerecht sein. Aber die IV primär unter einem Kostendeckelungsaspekt zu betrachten und gegebenenfalls auf neue Systeme zu verzichten, paßt eher zu einer Planwirtschaft.

Genau dort liegt heute das Problem vieler Outsourcing-Partnerschaften. In dem verständlichen Wunsch, den "günstigsten" Partner für ein Outsourcing-Vorhaben zu finden, nutzen die Unternehmen im wesentlichen den Preis als Auswahlkriterium. In der Regel werden dazu Ausschreibungen gemacht, die meistens die erwartete Leistung nur mangelhaft beschreiben. Mangelhaft deswegen, weil die entsprechenden Daten in nicht ausreichender Qualität vorliegen, oder schlicht, weil sich die Zukunft nur näherungsweise beschreiben läßt.

Outsourcer bieten auf Basis dieser Informationen an, und derjenige mit dem "günstigsten" Angebot erhält den Zuschlag. Mit diesem wird dann ein langfristiger Vertrag für fünf bis zehn Jahre abgeschlossen. Damit der Dienstleister auf jeden Fall die Kosten im verabredeten Umfang reduziert, haben diese Vereinbarungen in der Regel einen Werkvertragscharakter.

Die Freude über die nachhaltig erzielten Einsparungen verpufft allerdings meist schnell. Eine Vertragskonstruktion, die primär auf Kostenreduzierung basiert, führt nämlich dazu, daß beide Partner ungleiche Zielvorstellungen haben. Der Outsourcer muß kräftig auf die Kostenbremse drücken. Er ist bestrebt, jede Zusatzanforderung abzuwürgen, es sei denn, er kann darüber eine Zusatzvereinbarung treffen, die zu einem weiteren Umsatz führt. Das Unternehmen erwartet wiederum vom Outsourcer, daß er mehr Leistungen bringt als seine bisherige IV. Der Konflikt ist institutionalisiert.

Nun würde jeder Outsourcer gern diesen Zwiespalt vermeiden, indem er Verträge anbietet, bei denen er seinen indivuellen Aufwand in Rechnung stellen kann. Solche Abmachungen haben den Vorteil, daß sie sehr transparent sind und keinen Risikozuschlag wie entsprechende Festpreisverträge benötigen, also tendenziell ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis haben.

Aber letztlich wäre damit ein neuer Konflikt programmiert: Jetzt würde nämlich der Anbieter der Dienstleistungen um so mehr verdienen, je größer er den Aufwand für bestimmte Vorhaben einschätzt, während der Kunde, der die Leistung nachfragt, sich ständig übervorteilt fühlt - und vielleicht auch ist.

Eine Möglichkeit, dieses Problem zu lösen liegt in einer sogenannten Risk-Reward-Partnerschaft (Risiko und Belohnung). Diese vertragliche Konstruktion ist eine Mischung aus Aufwands- (Zeit & Material) sowie Werkverträgen. Der Dienstleister übernimmt ein gewisses Risiko, indem die Bezahlung erfolgsabhängig gemacht wird. Dazu wird die Vergütung des Outsourcers in zwei Elemente zerlegt: die Basisvereinbarung und den Risikoanteil.

Die Vergütung der Basisvereinbarungen ermöglicht dem Dienstleister eine Gewinnmarge, die ihn zwar vor Verlusten schützt, aber unterhalb der marktüblichen Profitspanne liegt. Diese Margen können offen zwischen Kunde und Lieferant diskutiert werden. Natürlich haben viele Anbieter mit der Offenbarung ihrer Gewinnmarge ein Probleme. Anstatt eine solche Diskussion offen zu führen, werden die Gewinnerwartungen der Outsourcer verschämt versteckt. Doch wer will schon mit einem Dienstleister arbeiten, der nicht in der Lage ist, mindestens marktübliche Renditen zu erwirtschaften?

Auf der anderen Seite wird der Dienstleister ermutigt, zusätzliche Leistungen anzubieten, denn durch die genannte Vergütung im Rahmen der Basisvereinbarung allein hätte er keinen Spaß an dem Kunden. Deshalb wird neben der Basisvereinbarung ein weiterer Teil über den variablen Risk-Reward-Ansatz vergütet.

Der Grundgedanke dabei ist, daß beide Partner auf den meßbaren Erfolg für den Kunden achten. Typischerweise werden in einem solchen Modell die Leistungen an die Erzielung von "Business-Metriken" geknüpft. Diese können etwa die Erreichung von Projektzielen sein wie Budget, Termin und Qualität. Es können aber auch Ziele vereinbart werden, die direkt an Geschäftsprozesse gebunden sind, wie die Verkürzung der Bearbeitungszeiten oder Kundenzufriedenheit.

Dem Risiko, durch die Basisvereinbarung unterdurchschnittliche Margen zu erzielen, muß natürlich eine Belohnung gegenüberstehen. Ein wichtiges Element ist deshalb, daß der Dienstleister alle Ziele nicht nur abdecken, sondern auch darüber hinaus erfüllen kann. Der Dienstleister muß davon profitieren, also Margen oberhalb des Marktüblichen realisieren dürfen, wenn er in der Lage ist, dem Kunden weit über dem Durchschnitt liegende Leistungen zu bieten.

In der Praxis hat sich gezeigt, daß dieser Ansatz zu einer wesentlich besseren Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten führen kann. Diese Partnerschaft ist flexibler und ermöglicht durch die Definition verschiedener, an den betriebswirtschaflichen Bedürfnissen des Kunden ausgerichteter Zielen, eine sinnvolle Ausrichtung des Geschäfts. Vor allem bei langfristigen Outsourcing-Verträgen wird mit diesem Modell eine Dynamik in die Partnerschaft gelegt, die mit einer wesentlich höheren Wahrscheinlichkeit zu zufriedenen Kunden führt.

*Ralf Allwermann ist Mitglied der Geschäftsleitung der Deutschen Perot Systems GmbH in Frankfurt am Main.