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05.07.1985 - 

Projekte sind auch kurz vor Absturz noch zu retten:

"Blitzing" bringt die Planung ins Lot

MÜNCHEN (hh) - Überschrittene Termine, geplatzte Deadlines und knappe Ressourcen gehören zu den Schreckgespenstern jedes Projektteams. Die Folge: Unsaubere Arbeit oder gar Stop des Projektes durch das ungeduldige Management. Einen möglichen Ausweg aus dem Dilemma haben amerikanische Unternehmensberater entwickelt: "Blitzing", frei übersetzt "Blitz-Check" oder "Schnellanalyse".

Vom rein technischen Standpunkt her gesehen, besteht Blitzing aus drei Komponenten. Im ersten Part wird ein hochstrukturiertes Modell des zu reorganisierenden Systems entwickelt. Der zweite Teil befaßt sich mit der Entwicklung von detaillierten Modellen für ausgewählte Aktionen, die aus dem vorher entwickelten Modell abgeleitet werden. Den dritten Abschnitt schließlich bestimmen Zeit- und Manpowervorhersagen für die Projektdurchführung.

Die Modelle werden im Normalfall unter Zuhilfenahme von Werkzeugen der strukturierten Analyse erstellt. John F. Palmer, einer der Gründer der Atlantic Systems Guild Inc. aus New York, weist darauf hin, daß Blitzing - um tatsächlich effektiv zu sein - einiger Vorbereitungen und vor allem einer geschickten Zusammenstellung des Teams bedarf.

So besteht eine typische Gruppe für eine solche Aufgabe aus dem Projektmanager, verschiedenen Repräsentanten des Projektteams, des Anwendermanagements, des Informationsmanagements und der Dateiadministration.

Das Treffen sollte an einem Ort stattfinden, an dem keine Störungen auftreten - die Dauer der Zusammenkunft kann sich von einigen Stunden bis zu einer Woche erstrecken. Für Newcomer empfiehlt Palmer einen Trainingskurs, um mit den Gepflogenheiten und Mechanismen des Blitzing vertraut zu werden.

Die aktive Arbeit an diesem Konzept startet mit dem Aufbau eines Inhaltsdiagrammes, das auf den informellen Ansichten des Projektstatusses beruht.

Hier erhalten die Gruppenmitglieder erste Hinweise auf Geschäftsvorfälle, die das System tangieren. Auch läßt die Statusanalyse zu diesem Zeitpunkt bereits Möglichkeiten erkennen, wie das geplante Vorhaben andere Systeme beeinflußt.

In diesem Gesprächsstadium definieren die Teammitglieder zweckmäßig In- und Output für das System. Diese Definitionsarbeit besteht meist darin, eine Berichtsgestaltung und ein Maskenlayout zu finden, das möglichst alle Datenelemente fassen kann, mit denen das System in Berührung kommt.

Wichtig ist es vor allem, Abhängigkeiten zwischen den Systemdaten und der Systemumwelt zu lokalisieren. Aus diesen erarbeiteten Daten erstellen die Mitglieder des Teams dann die Definition der zu verarbeitenden Funktionen.

Fünf Papiere resultieren aus diesem ersten Schritt der Analyse: ein Projektinhaltsdiagramm, Data Dictionaries über die Input-, Output- und Verarbeitungsdaten, eine Liste der Geschäftsvorfälle, ein Modellset grundlegender Aktivitäten sowie eine Problemaufstellung der Punkte, die das Projekt bislang tangiert haben. Aus diesen Unterlagen ergibt sich die Basis für den zweiten Schritt des "Blitzing".

Zum Einstieg in die zweite Phase dieses Krisenmanagementmodells empfiehlt Palmer, an drei bis vier ausgewählten Aktivitäten eine Detailanalyse durchfuhren zu lassen unter realen Bedingungen, aber nicht von den Mitgliedern des "Blitzing-Teams", sondern von Technikern und Anwendern. Als wichtigstes Ergebnis dieser Aktion wertet Palmer den berechneten Aufwand an Mannmonaten. Unterschiedliche Resultate werden analysiert und dienen als Basis für die Erstellung des endgültigen Modells.

Diese Vorgehensweise hat drei direkte meßbare Vorteile. Zum ersten zeigt diese Betrachtungsweise eines Projektes auch dem Projektmanagement echte Engpässe bei der Verplanung der Ressourcen auf, Eines der typischen Resultate des Blitzing liegt nach Meinung des amerikanischen Unternehmensberaters darin, daß ein großes Projekt in mehrere kleine aufgeteilt wird, die leichter zu handhaben sind.

Der zweite Vorteil liegt darin, daß ein sehr realitätsnahes Modell des zukünftigen Systems erstellt wird. Hier besteht eine Chance, auch diejenigen, die bislang nur abstrakte Konzepte kennengelernt haben, einen Eindruck über Art und vor allem auch über die Auswirkungen eines neuen Systems zu geben.

Als dritter Vorteil ergibt sich, daß die Detailanalyse an ausgewählten Segmenten in ihrem Aufbau der Konstruktion des Gesamtmodells ähnelt. Die Erkenntnisse dieser Phase können somit leichter und treffsicherer für das Gesamtprojekt herangezogen werden.

Aber auch indirekte Vorteile kennzeichnen das Blitzing. So wird die direkte Teilnahme des technischen und kommerziellen Managements am Projektplanungsprozeß gefördert. Neben der Intensivierung der Teamarbeit vermittelt diese Art der Konzipierung aber auch grundlegende Erkenntnisse über einen Projektablauf und hilft, brachliegende Ressourcen zu entdecken und gewinnbringend in die Bewältigung des Anwendungsstaus zu integrieren.