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27.05.2005

Business Engineers gestalten Wandel

Das MBA-Programm Business Engineering der Schweizer Universität St. Gallen setzt auf streng analytische Methoden und Modelle bei der Transformation von Unternehmen.

Wenn Professor Robert Winter an der Universität St. Gallen im Fach Business Engineering doziert, dann füllen meist versierte Studenten den Hörsaal: "Unser Master of Business Administration-(MBA-)Programm eignet sich nur für Topleute mit mehrjähriger praktischer Berufserfahrung". Der Erfolg des Anfang der 90 Jahre entwickelten Prinzips des Business Engineering kommt nicht von ungefähr: Geschäftseinflüsse mit aufgeklärten Kunden, internationalen Partnernetzwerken und aggressiveren Mitbewerbern führen zu abrupten Veränderungen in Unternehmensprozessen. Gleichzeitig sorgen Konsolidierungen, Merger, Akquisitionen und neue Technologien für einen wachsenden Bedarf an der Transformation von Geschäftsmodellen.

Dazu Winter: "Die Anpassung an die veränderten Geschäfte ist eine permanente Herausforderung." Transformationen müssen laut Winter nach analytischen und systematischen Methoden erfolgen: "Nur die durchgängige Transparenz, Disziplin und Nachvollziehbarkeit einzelner Schritte gewährleisten den Erfolg." Das hehre Ziel: das reibungslose Zusammenspiel aus operativem Geschäft und kontinuierlicher Prozessoptimierung.

Business Engineers unterscheiden zwischen zwei Dimensionen, die gleich gewichtet in das Projektgeschehen eingreifen. Die harte, fachliche Komponente stützt sich auf analytische Methoden und Modelle mit Faktoren zur Systementwicklung. Parallel dazu müssen weiche Aspekte des Unternehmens in das Change-Management einbezogen werden. "Dazu zählen Faktoren wie Motivation von Mitarbeitern, Führungsqualitäten, Kommunikationskanäle und Machtverhältnisse", sagt Winter. Change-Management ziele zum Beispiel auf die Verringerung der Konfliktpotenziale und die Veränderung von Zuständigkeiten seitens der Mitarbeiter. Fallstricke lauern dort, wo Business-Engineering-Projekte als reine IT-Ansätze und nicht als Gesamtkonstrukt zur Unternehmenstransformation verstanden werden.

Drei Säulen: Strategie, Prozesse und Systeme

Kopf statt Bauch lautet denn auch die goldene Regel: Business Engineers zerlegen einen fachlichen Entwurf in die drei Teilaspekte Strategie, Prozesse und Systeme. Auf der Strategieebene definieren Projektverantwortliche die Rolle des Unternehmens hinsichtlich Aspekten der Wertschöpfung. Jeder Geschäftsprozess lässt sich dabei anhand kritischer Erfolgsfaktoren wie Kunden- und Produktionsprozesse, Kernkompetenzen, Vertriebskanäle, Mitbewerber, Partner und Branding auseinander nehmen. Das erste Etappenziel ist eine grobe Strukturierung von Geschäftsprozessen und die optimale Positionierung des Unternehmens im Markt.

Die zur Umsetzung dieser Ergebnisse nötigen Folgeschritte ermitteln Business Engineers auf der Prozessebene. So werden erste Maßnahmen und Verantwortlichkeiten für jeden Geschäftsvorgang spezifiziert. Anhand dieser Erkenntnisse entsteht eine "perfekte" Organisation auf dem Papier, deren Prozesse wie Leistungen, Support und Personal überprüft und neu konzipiert werden können. Erst jetzt sind IT-Konstrukteure in der Lage, technische Teilprozesse und menschliche Aktivitäten mit Applikationen, Methoden und Technologien zu verknüpfen. Zu dem Zweck modellieren Business Engineers eine IT-Architektur, die auf die Anforderungen von Mensch und Maschine zugeschnitten ist. Als Herzstück eines Business-Engineering-Vorhabens dient eine Prozesslandkarte, die Prozessverantwortungen und Interaktionen zwischen Prozessen und Prozesskunden dokumentiert.

Hexal: Geschäftsplanung nach "Schema F"

Ein Strategiekonzept per Handbuch, das dem Pharmakonzern Hexal aus Holzkirchen bei München bekannt ist: "Mit genauer Kenntnis unserer Abläufe konnten wir früh alle Problembereiche identifizieren", erinnert sich Klaus Czwalinna, Projektleiter bei Hexal, an eine Prozessoptimierung nach Business-Engineering-Manier, die mit der Unternehmensberatung The Information Management Group (IMG) umgesetzt wurde. Der Generika-Hersteller hatte während einer starken Wachstumsperiode 2003 mit einer überlasteten IT zu kämpfen: "Die Applikationen waren nicht dafür ausgelegt, unsere Bedarfs- und Programmplanung, Produktion, Vertrieb, Einkauf und Logistik über die Wertschöpfungskette zufrieden stellend zu unterstützen." Die Ausweitung der Produktpalette und Erschließung neuer Märkte hatten ihren Tribut gefordert. Die Konsequenz: Hohe Lagerbestände, lange Planungsphasen für die Produktion sowie Probleme bei der Einbindung von Lohnfabrikanten.

Dem Management fehlt die Übersicht über den Vertriebs- und Fertigungsbereich sowie die Transparenz im Finanzwesen. Einer "Restrukturierung der kleinen Schritte" folgte das Blueprint, das die Geschäftsprozesse inklusive notwendiger Schnittstellen mitsamt Rollout-Planung dokumentierte. Den Kern bildete eine "Business Collaboration Infrastructure", die die verwendeten Lösungen integrierte und so die Kommunikation mit Kunden wie Lieferanten erleichterte. "Durch die Anpassungen lässt sich der Betrieb der integrierten Gesamtlandschaft mit nur zehn IT-Mitarbeitern bewerkstelligen", so das Resümee von Czwalinna. (am)