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15.07.2005

Business-Partner statt IT-Mauerblümchen

Dr. Axel
Wollen IT-Abteilungen nicht weiter an Einfluß verlieren, sollten sie ihren Unternehmensbeitrag darstellen.

Obwohl die Konkurrenz durch externe Dienstleister und der Druck von innen zunehmen, betreiben IT-Abteilungen im eigenen Unternehmen kaum systematisches Marketing. Wähnt sich die interne IT in Sicherheit? Versteht sie sich schüchtern als untergeordnete Einheit? Oder ist sie immer noch zu sehr ihren technischen Wurzeln verhaftet? Wie auch immer die Gründe im Einzelnen aussehen mögen, in einem Markt, der durch die Käufer dominiert wird, muss man um die Kunden und seine eigene Position kämpfen. Und hier kann man durch geschicktes Marketing trumpfen. Es sollte allerdings mehr umfassen als das schlichte Bewerben von Leistungen und Produkten. Das interne IT-Marketing muss den Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg verdeutlichen und so ihre Position stärken. Das geschieht allerdings nur, wenn die Eigenwerbung der Wahrheit entspricht: Wer nur heiße Luft erzeugt und falsche Erwartungen aufbaut, bekommt schnell ein schlechtes Image. IT-Marketing ist kein Spiel mit flotten Sprüchen, sondern verlangt gute Planung und gründliches Vorgehen.

Das interne IT-Marketing sollte sich drei Themen widmen: Im Bereich Leistungen erfahren die Anwender, was die IT als solche dem Unternehmen bringt. Das Organisations-Marketing rückt die Arbeiten der IT-Abteilung in den Vordergrund, auf denen die technische Unterstützung beruht. Das Personen-Marketing schließlich stärkt die Position des IT-Leiters im Unternehmen. Nur das Zusammenspiel aller drei Bereiche ermöglicht, im Unternehmen ein Verständnis für den Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg zu schaffen. So können bessere Entscheidungen über Aufgaben und Entwicklung der IT gefällt und durchgesetzt werden. Dies ist beispielsweise wichtig, wenn es um Budgets, Ressourcen, Restrukturierungen oder neue Techniken geht.

Marketing der Leistungen: Harte Fakten

Umfragen in Unternehmen ergeben immer wieder, dass vielen Mitarbeitern die Leistungen der IT nicht kennen. Dies kann in Pauschalaussagen münden wie "Die IT beschäftigt sich nur mit ihren internen technischen Spielereien", "Den Bezug zum Geschäft hatten die Kollegen von der IT noch nie" oder "Die IT ist und bleibt ein Kostenloch". Ziel des Leistungs- und Service-Marketings ist es, für mehr Transparenz und Verständnis zu sorgen. Dies funktioniert aber nur, wenn sich die IT tatsächlich auf das Geschäft bezieht.

Die wichtigste Aufgabe besteht daher in der Definition eines verständlichen, geschäftsorientierten Leistungs- und Serviceportfolios, also eines Servicekatalogs. An diesem orientieren sich später die Verrechnungssätze und Leistungsnachweise, und hier werden auch Erwartungen gesetzt. Wer einen Servicekatalog gestaltet, der sollte von Anfang an im Hinterkopf haben, dass die Leser keine Techniker sind, aber den Nutzen der IT für das Unternehmen trotzdem verstehen müssen. Oft begehen IT-Organisationen den Fehler, ihre Leistungen zu detailliert und technisch darzustellen. Besser ist es, mehrere Tätigkeiten zusammenhängend als einen Service zu präsentieren. So lässt sich eine rein technische Darstellung zugunsten einer funktionalen und wirtschaftlichen Sicht vermeiden.

Da Kunden nur dann zufrieden sind, wenn ihre Erwartungen erfüllt oder übererfüllt werden, müssen sie konkret erfahren, mit welcher Unterstützung sie rechnen können. Dies ist die Aufgabe von Service Level Agreements (SLAs). Auch hier gilt: SLAs müssen in der Sprache der Kunden verfasst sein. Und sie sollten Transparenz schaffen, anstatt durch eine Vielzahl von Definitionen und Regelungen für Verwirrung zu sorgen. Gute SLAs regeln daher entgegen einer weitläufigen Meinung nicht jedes Detail eines Services, sondern verdeutlichen durch wenige Kennzahlen, welches Problem die Dienstleistung löst.

Die Zufriedenheit der Kunden hängt aber nicht nur von den tatsächlichen Leistungen, sondern auch von weichen Faktoren ab. Zwei Schlüsselbegriffe im Zusammenhang mit psychologischen Effekten sind "Darstellung" und "Aufmerksamkeit". Die Darstellung bezieht sich zum einen auf Leistungen und Services, beispielsweise die Zugänglichkeit und Aufmachung des Servicekatalogs oder das Aussehen, die Übersichtlichkeit und Aussagekraft von Reports. Solche Äußerlichkeiten ändern zwar nicht die Inhalte selbst, verleihen ihnen aber erst die Attraktivität und Perfektion, die in Zeiten von Hochglanzprospekten und Powerpoint-Grafiken selbstverständlich geworden ist. Wer sich hinter seinen Leistungen nicht verstecken muss, der sollte sie auch entsprechend präsentieren. Die Darstellung beinhaltet aber auch Argumentationstechniken, zum Beispiel, wenn Budgetansprüche begründet oder Service-Level-Verletzungen gerechtfertigt werden müssen.

Das Streben nach Aufmerksamkeit trägt dem Umstand Rechnung, dass viele Leistungen der IT so selbstverständlich geworden sind, dass sie gar nicht mehr als Leistungen wahrgenommen werden - solange sie funktionieren. Diese Gewöhnung senkt die Wertschätzung gegenüber der IT. Hier gilt es geschickt gegenzusteuern, indem die Anwender auf den Nutzen und den Wert der Leistungen hingewiesen werden. Dies geschieht am besten durch gezielte Beiträge in der Regelkommunikation des Unternehmens

Organisations-Marketing: Politur für das Image

Da hinter den IT-Leistungen und -Services immer Menschen stehen, spielt das Image der IT-Organisation eine ausschlaggebende Rolle. Einer "Bande von Bit-Beißern" traut man nicht zu, ihre Leistungen konsequent an den Business-Anforderungen auszurichten. Das Image der IT-Organisation wirkt auf die Wahrnehmung der Leistungen wie ein Zerrspiegel - im Positiven wie im Negativen. Das Marketing muss es daher schaffen, ein positives Image aufzubauen. Dabei gilt wieder: Heiße Luft verpufft oder gibt Verbrennungen. Die IT-Organisation muss also tatsächlich an die geschäftlichen Anforderungen des Unternehmens angepasst und die Kultur konsequent auf den Kunden ausgerichtet sein.

Um die richtige Reputation aufzubauen sowie strukturelle und kulturelle Veränderungen zu unterstützen, sollte sich das IT-Marketing auf zwei leider etwas in Verruf geratene Konzepte besinnen: Vision und Mission. Sie erfüllen sowohl innerhalb der IT-Organisation als auch für deren Verhältnis zum restlichen Unternehmen wichtige Funktionen: Eine Vision zeichnet ein attraktives Bild der Zukunft. Damit zeigt sie den Mitarbeitern in der IT Entwicklungsperspektiven auf, und dem Unternehmen wird der zukünftige Wertbeitrag der IT verdeutlicht. Die Mission vereint Aussagen der IT-Organisation zu ihren Motiven und ihrer Identität. Damit macht sie ihre Funktion im Gesamtbild des Unternehmens klar und präzisiert die Ziele, mit denen sie identifiziert wird. Und sie liefert dem Unternehmen ein griffiges Profil der IT, das im Sinne eines Imageaufbaus genutzt werden kann.

Werden Vision und Mission allerdings von Kommunikationsdesignern formuliert und dann den Mitarbeitern als verbindliche Dokumente auf den Schreibtisch gelegt, so sind sie zwar schillernde, aber realitätsfremde Etiketten, die wirkungslos bleiben. Vision und Mission müssen vielmehr gemeinschaftlich erarbeitet werden um ihre Wirkung zu entfalten.

Eine gezielte Kommunikation umfasst außerdem Governance-Strukturen, den Servicekatalog und die SLAs, Projekterfolge der IT sowie Leistungs- und Geschäftsberichte. Dabei sollten die Informationen, die Medien und die Zeitpunkte der Kommunikation jeweils genau auf die Zielgruppe und deren Bedürfnisse zugeschneidert sein. Berichte für den CFO enthalten eben mehr Zahlen als diejenigen für den Geschäftsführer.

Personen-Marketing: Der CIO als Kraftzentrum der IT

Die IT wird am stärksten mit dem CIO identifiziert, er repräsentiert die IT im Unternehmen. Interne Reputation kann er insbesondere dann aufbauen, wenn er zeigt, dass er die IT stets am Unternehmen und seinen Bedürfnissen ausrichtet. Dies erreicht er beispielsweise, wenn er die IT-Management-Systeme in diejenigen des restlichen Unternehmens integriert. Konkret kann dies bedeuten, dass er das IT-Projektmanagement mit dem Projekt-Management des Unternehmens verknüpft oder das Service-Level-Management mit dem Qualitäts-Management des Unternehmens verbindet.

Neben der Darstellung dieser fachlichen Kompetenz geht es im Personen-Marketing um das persönliche Profil des IT-Chefs. Von einem CIO, der nach innen Identifikation bieten und nach außen repräsentieren will, muss man wissen, wer er ist und wie er handelt. Unberechenbarkeit ist dafür genauso hinderlich wie Charakterlosigkeit. Ein Profil darf durchaus Ecken und Kanten aufweisen. Das persönliche Profil ist natürlich kein Steckbrief, der ans schwarze Brett gehängt wird. Es geht vielmehr darum, dass der CIO seine eigene Rolle klärt, eine Strategie verfolgt und diese im Unternehmen nachhaltig vertritt.

Ein weiteres Instrument des Personen-Marketings ist Publicity, die im Unternehmen auf Anlässe aufmerksam macht, die ein positives Bild auf den CIO werfen. Hält der IT-Chef einen Vortrag auf einer Konferenz, hat er einen Fachartikel geschrieben, hat er wegweisende Entscheidungen getroffen - was auch immer: Es geht darum, in angemessener und geschickter Weise die Trommeln zu wirbeln. Denn nichts überzeugt so sehr wie anerkannte Leistungen. Nur muss das Unternehmen eben auch davon erfahren. (rg)