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03.06.1994

Business Re-Engineering muss Potential von EDI nutzen In der Textilbranche wird EDI so wichtig wie Nadel und Zwirn

Trotz integrierter Warenwirtschaftssysteme (WWS) werden in grossen Textilhandelsunternehmen Informationen ueber Unternehmensgrenzen hinweg oft noch in Papierform ausgetauscht. Allerdings versucht man auch hier, verstaerkt EDI-Projekte zu realisieren, um Rationalisierungspotentiale auszuschoepfen und Zeit sowie Kosten einzusparen. Welche Charakteristika der Textilhandelsbranche bei der Einfuehrung von EDI zu beachten sind, skizziert Michael Rebstock*. Dabei erlaeutert er auch die Rolle von WWS fuer den Einsatz von EDI sowie die Moeglichkeiten fuer ein Business Re- Engineering.

Im Gegensatz zu den meisten anderen Industrie- und Handelsbranchen sind im Textilhandel einige besondere Merkmale zu finden, die eine Implementierung von EDI beeinflussen. Diese resultieren insbesondere aus der spezifischen Struktur von Artikeln, aus dem Saisongeschaeft sowie aus einigen Besonderheiten in der Lagerabwicklung. Die Notwendigkeit, Waren im Textilhandel in unterschiedlichen Farben und Groessen zu verwalten, fuehrte zu einer wahren Explosion des Artikelstamms. Ein einfaches Hemd wird beispielsweise in zehn Groessen und jeweils fuenf Farben gefuehrt. Aus einem Artikelstammsatz wurde auf diese Weise ein Bestand von 50 zu fuehrenden und zu disponierenden Artikelvarianten.

Datenuebertragung heute kein Problem mehr

Relevant fuer EDI ist dieses Merkmal in zweierlei Hinsicht: zum einen waechst durch die Vielzahl der Artikel das Uebertragungsvolumen und es entstehen ohne weiteres Auftraege mit einigen tausend Bestellpositionen. Aufgrund der heute moeglichen Geschwindigkeiten bei der Datenuebermittlung, insbesondere bei der Nutzung von ISDN, ist dies allerdings kein Problem. Eine zweite Schwierigkeit stellt die Identifizierung eines Artikels bei Verwendung einer standardisierten Artikelnummer dar - insbesondere bei der sogenannten EAN (Europaeische Artikelnummer). Die 13 Stellen der Artikelnummer nach EAN-Logik gestatten - nach Abzug der Stellen fuer die BBN (Bundeseinheitliche Betriebsnummer) zur Identifizierung von Herkunftsland und -unternehmen sowie der Pruefziffer - gerade noch fuenf Stellen fuer die eigentliche Artikelnummer eines Herstellers. Die dadurch moegliche Zahl von 100 000 Artikeln mag im Normalfall ausreichend sein; im Textilhandel bedeutet dies allerdings, dass, wenn ausschliesslich die EAN zur Identifizierung einer Artikelvariante verwendet werden soll, nur noch deutlich weniger als 1000 verschiedene Artikel - im Sinne von verschiedenen Modellen - pro Unternehmen verwaltet werden koennen.

Dies ist in einer Branche, die staendigen Saisonwechseln ausgesetzt ist, allerdings nicht praktikabel. Loesungen fuer dieses Problem koennen mehrere Betriebsnummern fuer ein Unternehmen oder die Verwendung identifizierender Felder fuer Farben- und Groessenangaben sein. Im zweiten Fall ist sicherzustellen, dass die zusaetzlichen Informationen von allen beteiligten Kommunikationspartnern verarbeitet werden koennen; nicht alle EDI-Loesungen lassen dies jedoch zu. Welcher der Loesungsansaetze letztlich zu waehlen ist, haengt von den konkreten Rahmenbedingungen und Moeglichkeiten eines Unternehmens ab und ist projektspezifisch zu entscheiden.

Die Beeinflussung des Textilhandels durch Saisons und Modetrends bringt es mit sich, dass Textilhaendler einen Artikel in einer bestimmten Auspraegung von einem bestimmten Anbieter oft nur einmal kaufen. Diesen Einmalartikeln stehen Dauer- oder Never-Out-of- Stock-Artikel (NOS) gegenueber, die permanent im Sortiment zu finden sind. Hierbei handelt es sich meist um Markenprodukte wie Jeans, die nur geringen oder keinen Saisonschwankungen unterliegen.

Die Unterscheidung zwischen Einmal- und Dauerartikeln beeinflusst stark die Rahmenbedingungen der Einkaeufe eines Textilhaendlers. Dies gilt schon geografisch: Die Verlagerung der Welttextilproduktion insbesondere in Laender des suedostasiatischen Raums hat einen sehr hohen Importanteil im europaeischen Textilhandel zur Folge. Die auf diese Weise guenstig einzukaufenden Artikel sind oft den Einmalartikeln zuzurechnen. Bei Dauerartikeln handelt es sich dagegen in vielen Faellen um qualitativ hoeherwertige Markenprodukte, die schon eher national - zumindest ueber eine im Inland ansaessige Vertriebsgesellschaft - beschafft werden koennen. Mit der Orientierung an Saisons, den grossen Mengen bei Einmalartikeln und den raeumlichen Distanzen zwischen Lieferant und Haendler haengen die langen Vorlaufzeiten der Beschaffung im Textilhandel von einem halben bis ueber einem dreiviertel Jahr zusammen.

Einmal- und NOS-Artikel bringen jeweils unterschiedliche Anforderungen an einen elektronischen Geschaeftsdatenaustausch mit sich: Die Bestellung von Einmalartikeln findet in der Regel vor Ort im Anschluss an entsprechende Verkaufsverhandlungen mit dem Lieferanten statt. Das Rationalisierungspotential von EDI liegt hierbei weniger im elektronischen Ersetzen der einzelnen Bestellung, als vielmehr in die Bestellung unterstuetzenden Massnahmen wie Auftragsbestaetigung, Aenderungswuenschen, Lieferavisierung. Ein weitgehend automatisierter elektronischer Austausch dieser Dokumente ist daher nicht nur zwischen den beiden Geschaeftspartnern, sondern darueber hinaus auch mit Dritten, insbesondere mit Zollbehoerden und Banken, realisierbar.

Im Gegensatz dazu werden NOS-Artikel in kuerzeren Zyklen bestellt. Obwohl diese Bestellungen niedrigere Gesamtstueckzahlen enthalten, bleibt doch die Zahl der Bestellpositionen sehr hoch, da in jeder Order fast alle Artikelvarianten des entsprechenden Sortiments bestellt werden - auch dann, wenn es sich bei der einzelnen Artikelvariante nur um sehr kleine Stueckzahlen handelt.

Der mit der Bestellung verbundene Aufwand sowohl beim Haendler als auch beim Lieferanten ist also recht gross. Jede einzelne Artikelvariante muss bearbeitet werden, ob nun fuenf oder 50 000 Stueck von ihr bestellt werden. Im Fall der NOS-Artikel ist das EDI-Rationalisierungspotential insbesondere im Austausch der Bestell-, Lieferschein- und Rechnungsdokumente zu sehen. Diese muessen in Papierform gebracht, versandt und vom Geschaeftspartner wieder manuell in die eigene Informationsverarbeitung eingegeben werden. Die damit verbundenen Kosten machen einen woechentlichen Bestellrhythmus heute noch wirtschaftlich unattraktiv.

Im Falle eines elektronischen Transfers insbesondere der Bestelldaten ueberwiegen allerdings die zusaetzlichen Nutzenpotentiale, die mit einer hoeheren Bestellhaeufigkeit einhergehen - naemlich die Reduktion von Lagerbestaenden und damit Kapitalbindungskosten sowie die Chance, zeitnah auf Marktveraenderungen reagieren zu koennen. Das volle Potential erschliesst sich allerdings gerade im Falle der Bestellabwicklung von NOS-Artikeln nur dann, wenn ein leistungsfaehiges Warenwirtschaftssystem bereits einen Input fuer die elektronisch auszutauschenden Informationen liefert: Lediglich automatisch vom System generierte Bestellvorschlaege reduzieren den zusaetzlichen Aufwand in der Einkaufsabteilung, der bei woechentlicher Disposition anfallen wuerde, und lassen diese wirtschaftlich sinnvoll werden.

Das Lager erfuellt im Textilhandel mehrere Aufgaben, die je nach Artikelart variieren. Fuer die in grossen Mengen gekauften Saison- und Einmalartikel besitzt es zunaechst eine Pufferfunktion.

Die fuer eine ganze Saison im voraus gekauften Artikel muessen in ein Lager eingebracht und von dort nach Bedarf in kleineren Einheiten an die Filialen abgegeben werden.

Was bedeuten diese unterschiedlichen Lagerfunktionen fuer die Nutzung von EDI im Textilhandel? Insbesondere die Durchfuehrung der verschiedenen Warenbearbeitungen macht eine enge Kommunikation und Rueckkopplung zwischen Lieferant und Textilhaendler notwendig. Lieferungen, fuer die bestimmte Bearbeitungskapazitaeten benoetigt werden, muessen moeglichst fruehzeitig bekannt sein, um eine Kapazitaetsplanung fuer die einzelnen Bearbeitungsfunktionen durchfuehren zu koennen. Gegebenenfalls muessen Liefertermine in Ruecksprache mit den Lagerverantwortlichen oder Dienstleistungsunternehmen noch einmal verschoben werden, wenn einzelne Bearbeitungskapazitaeten zu einem bestimmten Termin bereits ausgelastet sind.

Zu diesem Zweck lassen sich Lieferavisierungen und deren Bestaetigungen elektronisch austauschen. Bis zu welchem Grad kompliziertere Rueckkopplungsbeziehungen, zum Beispiel Terminverschiebung, Bestaetigung der Terminverschiebung etc., implementiert werden, ist projektspezifisch zu entscheiden. Hierbei werden hoehere Anforderungen weniger an die EDI- Funktionalitaet gestellt, als vielmehr an die Faehigkeit der internen Informationsverarbeitung der Haendler und Lieferanten, entsprechende Rueckmeldungen zu verarbeiten. Der Aufwand fuer komplexe Loesungen uebersteigt hier sehr schnell deren Nutzen. Es wird daher in den meisten Faellen sinnvoll sein, mit dem Instrument des elektronischen Austauschs von Avisierungen und deren Bestaetigungen nur Standardfaelle abzudecken. Ist eine kompliziertere Abstimmung noetig, wird diese nach wie vor telefonisch oder per Telefax durchgefuehrt.

Wie schon angedeutet, bringt die Einfuehrung von EDI in den meisten Faellen nur dann den groesstmoeglichen Effizienzgewinn mit sich, wenn eine leistungsfaehige Informationsverarbeitung im Unternehmen zur Verfuegung steht. Erst im Zusammenspiel mit integrierten WWS entfaltet der elektronische Datenaustausch sein volles Potential. Gerade im Textilhandel mit seiner hohen Zahl von Bestellpositionen bringt die elektronische Uebertragung von Daten allein wenig: Muessen diese Daten vor und nach der Uebertragung manuell bearbeitet werden, verringert sich der Gesamtaufwand nur wenig. Die Vorbereitung von Bestelldaten durch die Funktion eines automatischen Bestellvorschlags oder die Verarbeitung von uebertragenen Rechnungsdaten durch eine automatische Rechnungspruefung ermoeglichen erst wirklich grosse Effizienzgewinne. Nur dadurch laesst sich dann mit einem vorhandenen Mitarbeiterstamm eine woechentliche Disposition durchfuehren.

Erst seit kurzem setzt sich die Erkenntnis durch, dass EDI zu lange allein unter technischen Gesichtspunkten betrachtet wurde. Weitgehend unberuecksichtigt blieben in der Vergangenheit die Rationalisierungspotentiale, die EDI bietet. Heute ist EDI jedoch vor allem unter dem Aspekt der Reorganisation von Arbeitsablaeufen zu sehen. Ein Business Re-Engineering muss die Potentiale, die EDI bietet, mit beruecksichtigen. Auf diese Weise laesst sich nicht nur die Arbeitsteilung innerhalb des Handelsunternehmens, sondern auch die Arbeitsteilung zwischen diesem und den Lieferanten hinterfragen und restrukturieren. Das Konzept des "virtuellen Unternehmens" kann jedenfalls schon heute in die Praxis umgesetzt werden. Einzelne Funktionen und Taetigkeiten werden hierbei unabhaengig von Firmengrenzen an der Stelle innerhalb der logistischen Kette angesiedelt, an der sie unter Effizienzgesichtspunkten am sinnvollsten auszufuehren sind. Ohne den Einsatz von EDI ist diese Reorganisation der Arbeitsteilung jedoch in den wenigsten Faellen wirtschaftlich zweckmaessig.

Auf diese Weise entstehen neue Moeglichkeiten fuer die Verteilung von Aufgaben innerhalb von Geschaeftsbeziehungen: Warum sollen nicht Lieferanten die Disposition fuer ein Handelsunternehmen aufgrund elektronisch uebermittelter Abverkaufsdaten uebernehmen? Oder Handelsunternehmen Lieferantenrechnungen auf Basis der Wareneingaenge erzeugen, elektronisch an die Lieferanten uebermitteln und gleichzeitig bezahlen - alles in einem Vorgang? Beispiele dazu existieren bereits in den USA. Freilich: Mit dieser Oeffnung gegenueber Geschaeftspartnern heisst es auch Abschied nehmen von bisher wohlgehueteter Intransparenz. Der Markt und die gesamte logistische Kette werden fuer alle Beteiligten durchschaubarer, was in vielen Unternehmen heute noch auf Widerstaende stoesst. Das virtuelle Unternehmen setzt mehr Vertrauen zwischen den beteiligten Partnern voraus, als diese bisher einander entgegenbringen mussten. Eine erste Bewaehrungsprobe ist in der Regel schon die Verteilung des Gesamtnutzens einer solchen Restrukturierung auf die beteiligten Unternehmen.

Auch in der Textilbranche setzt sich heute der von internationalen Gremien entwickelte Standard Edifact durch. Der in Deutschland derzeit noch national die Handelsbranche dominierende Standard Sedas verliert dem gegenueber an Bedeutung und wird frueher oder spaeter in Edifact integriert werden. Edifact ist jedoch nicht gleich Edifact: unterschiedliche "Dialekte" (sogenannte Subsets) werden jeweils speziell auf die Anforderungen einzelner Branchen hin entwickelt. Ein solches Subset, das fuer den Handel im allgemeinen entwickelt wurde, ist Eancom. Auch im Textilhandel wird dieses Subset eingesetzt.

Neben Eancom werden derzeit allerdings in nationalen und inter- nationalen Gremien mit Editex und Edifashion weitere Edifact- Subsets speziell fuer die Textil- und Modebranche entwickelt. Leider laufen diese Entwicklungen teilweise unkoordiniert nebeneinander her. Es ist heute nicht absehbar, ob sich ein von Eancom abweichendes Subset durchsetzen wird. Wahrscheinlich werden Unternehmen auch in Zukunft Daten in mehreren Formaten austauschen. Welcher Kommunikationsstandard letztlich eingesetzt wird, haengt von den konkreten Rahmenbedingungen der zu uebertragenden Doku- mentarten sowie den Moeglichkeiten und Wuenschen der Kommunikationspartner ab und ist projektspezifisch zu entscheiden.

Der Austausch von Daten in mehreren Formaten ist dann unproblematisch, wenn bei der Realisierung von EDI auf eine Trennung der einzelnen Funktionen Inhouse-Schnittstelle, Konvertierung und Datenuebertragung geachtet wird (vgl. Abbildung 1). Die Funktion der Konvertierung sollte dabei durch eine leistungsfaehige, tabellengesteuerte Standardsoftware abgedeckt werden, die beliebige Kommunikationsstandards unterstuetzt - ohne dass dabei die Inhouse-Schnittstellen zu modifizieren sind. Auf diese Weise wird bei einem Wechsel des Kommunikationsstandards lediglich ein Umschalten der Konvertierungstabelle notwendig.

Der Einfuehrung von EDI sollte in jedem Fall eine Untersuchung vorausgehen, die die langfristigen Zielsetzungen und Rahmenbedingungen fuer die EDI-Projekte klaert und festlegt. Nur so ist sicherzustellen, dass EDI nicht nur technisch geloest wird, sondern dass auch die damit verbundenen organisatorischen und wirtschaftlichen Potentiale ausgeschoepft werden. Folgende strategische Aspekte sind bei einer Voruntersuchung zu beruecksichtigen:

EDI-Einfuehrung unter strategischen Aspekten

Offenheit: EDI ist so zu konzipieren und realisieren, dass eine Ausdehnung der papierlosen Kommunikation auf andere Geschaeftspartner und Dokumentarten ohne strukturelle Aenderungen der realisierten EDI-Funktionen moeglich ist. Um einen Investitionsschutz sicherzustellen, sind kuenftige Entwicklungen soweit als moeglich zu antizipieren. Ein bedeutender Punkt hierbei ist die Orientierung an und die Beruecksichtigung der Entwicklung von Standards, insbesondere Edifact. Gerade im Textilhandel sollte, vor dem Hintergrund der eben beschriebenen Entwicklung hinsichtlich der Kommunikationsstandards in dieser Branche, eine moeglichst flexible Software eingesetzt werden.

Logistische Gesamtoptimierung: EDI ist immer im Rahmen einer logistischen Gesamtstrategie zu sehen. Er unterstuetzt dabei die Optimierung und Synchronisierung von Waren- und Informationsstroemen. Anlaesslich eines EDI-Projekts ist es an der Zeit, ueber Organisation und Arbeitsteiligkeit der logistischen Kette kritisch nachzudenken und gegebenenfalls neue Spielraeume im oben beschriebenen Sinn auszunutzen.

Sicherheit: Schliesslich darf die Umstellung von Geschaeftsprozessen auf EDI nicht zu Unwaegbarkeiten in daten- und systemtechnischer, buchhalterischer oder rechtlicher Hinsicht fuehren; Datensicherheit, -sicherung und -schutz muessen mindestens ebenso gewaehrleistet sein wie bisher.

Eine EDI-Loesung besteht heute sinnvollerweise aus zwei grundsaetzlichen Softwarekomponenten: einem Standardsoftwaresystem, das Uebertragungsdaten aus Standardformaten oder in diese konvertiert und die eigentliche Datenfernuebertragung durchfuehrt, sowie aus Schnittstellen-Programmen, die Ausgangsdaten aus den vorhandenen Anwendungsprogrammen aus- oder Eingangsdaten einlesen (vgl. Abbildung 1). Diese Konstellation ist bei der Planung zu beruecksichtigen und fuehrt zu einer teilweise zweigleisigen Projektarbeit (vgl. Abbildung 2).

Nach einer Voruntersuchung und Anforderungsanalyse, die Rahmenbedingungen, Ziele und funktionale Anforderungen klaeren, koennen die weiteren Aufgaben parallel verfolgt werden. In einem Kriterienkatalog sind die fachlichen Anforderungen an die EDI- Standardsoftware zu praezisieren, die auf dieser Basis ausgewaehlt und implementiert wird. Parallel dazu werden die Schnittstellen- Programme realisiert. Dazu ist zunaechst der fachliche Leistungsumfang der Schnittstellen-Programme genauer zu definieren. Anschliessend werden in einem DV-Konzept technische Einzelheiten der Programme festgelegt und diese dann erstellt. Nach einem Integrationstest kann der Datenaustausch aufgenommen werden. Ein mehrwoechiger Pilotbetrieb mit einem einzelnen Geschaeftspartner geht dabei sinnvollerweise einer breiten Einfuehrung voraus.

* Dr. Michael Rebstock ist Berater und Projekt-Manager bei der Ploenzke AG in Kiedrich/Rheingau.