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Strategisches Informations-Management


24.11.2000 - 

Business und IT brauchen einen Mittler

"Zählen, Messen, Wiegen und Kontrollieren" - diese Tätigkeiten ordnen Uneingeweihte häufig dem Information-Management zu. Doch das Management der Ressourcen Information und IT erfordert weit mehr: Hier geht es die Gestaltung der komplexen Beziehung zwischen Auftraggeber und internem oder externem Dienstleister. Von Heiner Andexer*

Die Informationsverarbeitung wächst immer stärker mit dem betrieblichen Kerngeschäft zusammen. In vielen Branchen sind die Beherrschung und der zielgerichtete Einsatz der IT inzwischen bereits eine Kernkompetenz, deren Leistungsfähigkeit sowohl auf die operative als auch auf die strategische Entwicklung der Unternehmen durchschlägt. Dieser Entwicklung müssen sowohl die IT-Experten als auch die Firmenleitungen Rechnung tragen. Dabei tritt die Informationsverarbeitung immer häufiger als Impulsgeber für neue Geschäftsoptionen auf.

Der Markt zwingt die Unternehmen zur systematischen Erschließung von IT-Innovationen - im Sinne von: "Welche IT-Innovation und welches System sind für die Entwicklung des Kerngeschäfts sinnvoll?" Zur Steuerung dieser Aktivitäten, bedarf es eines konstruktiven Dialogs zwischen den Fachabteilungen als Auftraggeber und der IT/Org-Abteilung als Auftragnehmer.

Für die Fachabteilungen heißt das: Sie müssen mehr denn je in IT-Kompetenz investieren, die Bedeutung der Informationstechnik in ihrer geschäftlichen Relevanz bewerten und sich als professionelle Partner für die IT-Dienstleister positionieren. Die Auftragnehmer, also die IT/Org-Abteilungen, hingegen haben auf hohem Niveau die Entwicklung und den Betrieb der Informationssysteme zu gewährleisten sowie die Aufgaben eines Kunden-Managements - endlich - ernst zu nehmen.

Allein in Deutschland schlagen jährlich Projekte in hoher dreistelliger Millionenhöhe fehl. Angesichts dieser Tatsache ist der Ruf nach neuen Strukturen der IT-Verantwortung überfällig.

Die gewachsenen Organisationsstrukturen in den DV/Org-Bereichen sind mehr auf den Betrieb sowie die Weiterentwicklung und Wartung bestehender Systeme ausgerichtet als auf ein aktives Dienstleistungsverständnis, das die Kerngeschäftsprozesse unterstützen kann. Auch im Zeitalter des Internet werden die Möglichkeiten für eine permanente strategische Integration der IT-Experten in die Geschäftsentwicklung und die potenzielle Funktion der IT als "Business-Inkubator" nur halbherzig genutzt.

Für den IT-Bereich fehlt in der Regel der qualifizierte Dialogpartner auf der Fachbereichsseite, der die Business-Verantwortung im Sinne einer strategischen Priorisierung und hinsichtlich der Kosten-Nutzen-Aussagen übernimmt. Wird dem IT-Verantwortlichen diese Aufgabe allein überlassen, steckt er in einem unternehmerischen Interessenkonflikt: Er ist gleichzeitig Auftraggeber und Auftragnehmer.

Wer hat die Anwendungssystem-Verantwortung? Diese Frage muss in zwei Teile zerlegt werden nach den Kriterien Effektivität und Effizienz. Also zum einen "Wer hat die betriebswirtschaftliche, sprich: die Kosten-Nutzen-Verantwortung?" und zum anderen "Wer ist verantwortlich für Systementwicklung und -betrieb?"

Die Probleme sind strukturbedingtDie bestehenden Probleme sind zu großen Teilen struktur- und nicht leistungsbedingt. Begrenzte, allein auf IT/Org-Abteilungen bezogene Optimierungsansätze reichen nicht aus, den Anforderungen auch nur annähernd gerecht zu werden. Es bedarf der strikten Trennung von Auftraggeber- und Auftragnehmeraufgaben - im Sinne eines Marktmodells.

Auf der Auftraggeberseite muss ein Informations-Management positioniert werden. Es übernimmt steuernde Aufgaben zur Priorisierung und Umsetzung von IT-Vorhaben sowie die Erarbeitung fachlicher Vorgaben. Damit wird es zur Steuerungseinheit und Kommunikationsdrehscheibe einer effektiven Informationsverarbeitung.

Ein DV/Org-Bereich ist mit seiner Kombination aus ordnenden und dienstleistenden Aufgaben einem permanenten Strukturkonflikt ausgesetzt. Er lässt sich nur lösen, wenn die internen Aufgaben nach Inhalten und Kompetenzen prozessorientiert zerlegt und in neuen aufbauorganisatorischen Einheiten wieder zusammengefasst werden. Darüber hinaus müssen Kunden- und Informations-Management ständig transparent zusammenwirken.

Die Wahrung der unternehmensweiten Interessen muss durch eine übergreifende IT-Steuerung von Seiten des Auftraggebers erfolgen. Dabei sollte die gesamte Steuerung der Informatikleistungen über Marktmechanismen wie Angebot, Preisbildung, partiellen Wettbewerb und Service-Level-Agreements funktionieren. Für eine leistungs-, zeit- und kostengerechte Lösung der in Auftrag gegebenen IT-Vorhaben benötigt der IT-Dienstleister, also die DV/OrgAbteilung, allerdings die Möglichkeit, die Fertigungstiefe den Marktanforderungen und der eigenen Leistungsfähigkeit dynamisch anzupassen.

Die Besonderheiten dieses Marktes liegen zum einen in der Doppelrolle der Fachbereiche als Kunden und quasi Miteigentümer des IT-Dienstleisters, zum anderen in der von den Unternehmen erhobenen Forderung, dass sich die DV-/Org-Abteilungenzu selbständigen professionellen Dienstleistern entwickeln sollen.

Die heutigen Aufgabengebiete eines Chief Information Officer (CIO) orientieren sich noch stark an der Verwaltung des bestehenden Informationshaushalts durch Informations- und Kommunikationssysteme. Ausgehend von der Integration der IT ins Kerngeschäft wird der CIO aber neben der Bereitstellung von Daten zunehmend für die Erschließung neuer Informations- und Wissensquellen innerhalb und außerhalb seines Unternehmes verantwortlich sein. Ferner werden von ihm - angesichts der Bedeutung des E-Business - weitere Impulse hinsichtlich der geschäftsstrategischen Ausrichtung des Unternehmens erwartet.

Wichtigstes Ziel eines CIO muss es sein, die IT systematisch für das Geschäft zu instrumentalisieren. Dabei gehört ein durchgängiges Architekturverständnis zu seinen Kernkompetenzen. Nur so kann er einerseits eine bedarfsgerechte IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse ("Rightsizing") sicherstellen sowie andererseits schnell die Impulse und Chancen neuer IT-Trends für Prozess- und Produktinnovation erkennen, um sie für das Unternehmen zu erschließen.

In letzter Konsequenz trägt der CIO damit die strategische und operative Verantwortung sowohl für das Informations-Management als auch für die Systembereitstellung. Er muss für die Strukturen sorgen, welche die Kommunikation um und die Verantwortung für die Entwicklung der Informationsverarbeitung sicherstellen. Er braucht ein Navigationssystem zur Planung und Steuerung der Geschäfts-, Anwendungs- und technischen Architekturen in ihren strategischen, taktischen und operativen Ausprägungen: ein Integriertes IT-Controlling (IIC) zum ganzheitlichen, durchgängigen Management der Informationsversorgung durch IT-Systeme.

Ziel des IIC ist die Steuerung des IT-Systems über seinen gesamten Lebenszyklus, der idealtypisch mit einer Idee beginnt und mit der Ablösung des Systems endet. Der Nutzen für das Informations-Management liegt in den Auswertungen zur IT-Strategie-Konformität, zur Priorisierung und zu betriebswirtschaftlichen Aussagen. Das IIC liefert - bezogen auf den Systemlebenszyklus - permanent Informationen zur Kosten-Nutzen-Analyse, wodurch es beispielsweise die "Make-or-Buy"-Entscheidungen erleichtert.

Das Informations-Management übernimmt die Aufgabe, Projektideen der Fachbereiche zu entwickeln und in IT-spezifische Belange zu übersetzen. Es soll die Entwicklung einer IT-Strategie für das Gesamtunternehmen oder einen seiner Bereiche, aber auch deren operative Umsetzung gewährleisten. Zudem ist es Aufgabe des Informations-Managements, die Evidenz bezüglich der laufenden IT-Kosten und der geplanten IT-Budgets herzustellen sowie gleichzeitig die Projektierung und Umsetzung der IT-Vorhaben in Zusammenarbeit mit dem IT-Dienstleister durch Projektverträge und Service-Level-Agreements zu sichern.

Dem Vertrags-Management kommt innerhalb des Gesamtaufgabenpakets eine wachsende Bedeutung zu. Das hat vor allem zwei Gründe: Zum einen führt die Dienstleistungsorientierung der IT zur Vereinbarung von internen Service-Level-Agreements. Zum anderen haben die zunehmenden Erfahrungen mit externen Outsourcing-Partnern hier Spuren hinterlassen. Der Vertrag dient nicht allein der Risikominimierung bei "Fehlleistungen", sondern muss als "Leitlinie einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit" verstanden werden.

Nun kann niemand die IT-Entwicklungen oder die Anforderungen des Kerngeschäfts für die nächsten fünf Jahre präzise voraussagen. Die Gretchenfrage lautet somit: "Wie können die Dynamik in der Informationstechnologie und die zunächst eher statische Vertragsorientierung in Einklang gebracht werden?"

Ziel ist eine offene und flexible Ausgestaltung der Verträge, die nicht nur quantitative oder qualitative Anpassungen der bekannten Leistungen festschreiben, sondern auch die Aufnahme künftiger Anforderungen ermöglichen. Wichtig ist, dass die Verträge in erster Linie aus inhaltlicher Sicht strukturiert werden. Die grundsätzliche inhaltliche Vertragskompetenz muss dabei zunächst vom Informations-Management abgedeckt werden.

Kompetente Verhandlungspartner werden die Bereiche erkennen, in denen sie den Rat und die Unterstützung der Rechtsabteilungen benötigen. Der Informations-Manager, der in der Regel kein Volljurist ist, muss sich den inhaltlichen Rahmen anschließend auf jeden Fall juristisch absichern lassen. Dies gilt insbesondere für Vertragsabschlüsse mit externen Dienstleistern.

Beim Management der Ressourcen Information und IT geht es also nicht nur um Zählen, Messen, Wiegen und Kontrollieren, sondern um die Gestaltung von komplexen Auftraggeber-/Dienstleisternetzwerken. In diesem Gesamtkontext, der hier nur andeutungsweise aufgezeigt werden kann, entwickeln sich die Aufgaben des Informations-Management zu einer reizvollen unternehmerischen Herausforderung.

*Heiner Andexer ist Vorstandsmitglied der Plenum AG, Wiesbaden.

Abb.1: Der IIC-Zyklus

Das Integrierte IT-Controlling dient dazu, IT-Systeme während ihres gesamten Lebenszyklusses zu steuern. Quelle: Plenum AG

Abb.2: Steuerung der Informationsverarbeitung

Die Aufgabe des Chief Information officer besteht hauptsächlich darin, die IT systematisch für das Geschäft zu instrumentalisieren. Quelle: Plenum AG