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21.12.1990 - 

Computerunterstütztes Lernen kämpft mit Organisationsproblemen

CBT im Kompetenzgerangel zwischen DV und Fortbildung

HAMBURG (hk) - Bei der Einführung und Realisierung von Computer Based Training (CBT) als Ergänzung zu herkömmlichen Schulungsmethoden entstehen die meisten Probleme im organisatorischen Bereich. Auf einem CBT-Anwendertreffen in Hamburg zeigte sich, daß die Verantwortlichen für den Einsatz dieses neuen Mediums auf große Resonanz bei den Mitarbeitern ihres Unternehmens und beim Management stoßen. Die Konflikte beginnen aber bereits dort, wo es um die Zuständigkeiten geht.

Integrata-Manager Thomas Wilkens, bis vor kurzem noch in der Personalabteilung der Münchner Hypo-Bank zuständig für die Einführung von CBT, schildert das Kompetenzgerangel folgendermaßen: jede Lerndiskette, die wir von auswärts anforderten, sei es auch nur zu Demonstrationszwecken, mußte von der DV-Abteilung genehmigt werden." Auch Kurt Faur von der Commerzbank kennt diesen Streit aus dem eigenen Unternehmen: "Nur weil CBT etwas mit Hardware und Software zu tun hat, meinte die DV-Abteilung, CBT an sich reißen zu können." Inzwischen seien die Zuständigkeiten geklärt, computerunterstütztes Lernen hätte seinen festen Platz in der Personalabteilung. Mehr noch, Faur konnte nach eigenen Angaben durchsetzen, vier neue Mitarbeiter einzustellen, die sich schwerpunktmäßig diesem Thema widmen sollen.

In diesem Zusammenhang stellt sich für die meisten Unternehmen die Gretchenfrage: Programme selbst entwickeln, entwickeln lassen oder von der Stange kaufen? Elke Frank von der Vereins- und Westbank in Hamburg hat mit Hilfe eines Pilotprojektes ihr Management von der Notwendigkeit Überzeugt, CBT einzusetzen.

Allerdings fehle es der Führung an Entschlußfreudigkeit in bezug auf das weitere Vorgehen: "Einerseits ist die Bereitschaft vorhanden, in neue Mitarbeiter für eine CBT-Abteilung zu investieren, andererseits wird befürchtet", so die Hamburger Proiektleiterin, "daß sich die Begeisterung für diese neue Lernmethode doch sehr schnell legen wird." Zwar setze man auch einige wenige Standard-Lernprogramme ein, wenn es um die Vermittlung von DV-Grundlagen geht, diese seien aber nur in eingeschränktem Maße zu gebrauchen.

Im allgemeinen hielt sich bei den Beteiligten die Begeisterung für DV-Standardprogramme in Grenzen, allerdings bestand die Bereitschaft, gemeinsame CBT-Entwicklungen ins Auge zu fassen. Als Beispiel wurde vorgeschlagen, gemeinsam ein Lernprogramm über die Aufgaben des Personalwesens für Auszubildende zu entwickeln. Nach Auskunft der Bayerischen Vereinsbank, die bereits drei Eigenentwicklungen vorweisen kann, sei die Wirtschaftlichkeit solcher Programme bereits gegeben, wenn 200 Lernende damit erreicht würden.

Einer der großen Fehler, der bei der Einführung von CBT gemacht werde, bestehe aus Wilkens Sicht darin, daß man sich zu sehr auf die technischen und weniger auf die konzeptionellen Fragen konzentriere. Bei der Hypo-Bank hätte man ein Jahr lang nach einem geeigneten Autorensystem gesucht und, als man es dann endlich gefunden hatte, stellte sich die DV-Abteilung quer. In einem anderen Fall wurden die Disketten an die Lernenden verschickt - allerdings ohne Resonanz. Das bedeute, daß organisatorische Fragen, etwa: "Wie kommt das Lernprogramm zu den Mitarbeitern? Wie werden die Angestellten zum Lernen motiviert?" im Vorfeld geklärt werden müßten. Wichtig sei, in jedem Fall eine Zielgruppen- und eine Lernzielanalyse vorzunehmen.