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03.11.2006

CIOs sehen sich auf der Business-Seite

Nur wenige plädieren nach wie vor für die Vermittlungsrolle zwischen IT und Geschäft.

Die weitaus meisten CIOs sehen sich heute eher auf der Business- als auf Technikseite. Wobei einige diesen Schritt nur halbherzig vollzogen haben. Mitunter klingt es wie ein Lippenbekenntnis, wenn sie davon sprechen, dass man Verständnis haben müsse für die "Schmerzen" des Business. Und es beschleicht einen der Eindruck, dass diese CIOs aufgegeben haben. Sie halten zwar eine Management-Position, sind aber der Rolle des klassischen IT-Leiters verhaftet. Ein solcher CIO hat die Rechner- und Netzkapazität angepasst, die Release-Wechsel der Software ordentlich geplant und vollzogen, aber im Grunde sieht er die Geschäftsseite als etwas Äußeres an, manchmal sogar als Feind - dann nämlich, wenn sie das Budget beschneidet oder Anpassungen in zu kurzer Zeit verlangt.

Erfolgsrepezte für den CIO (Teil 2)

Gibt es ein Patentrezept, mit dem CIOs zwangsläufig Erfolg haben - sofern sie nur ihre Karriere danach ausrichten? Oder wenigstens eine Liste, deren Punkte sie nur ordentlich abarbeiten müssen, um den Erwartungen der Unternehmensführung und der Fachabteilungen gerecht zu werden? Diese Frage stellen der Wirtschaftsinformatiker Walter Brenner und computerwoche-Chefredakteur Christoph Witte in ihrem Buch: "Erfolgsrezepte für CIOs", das kürzlich im Hanser-Verlag erschienen ist (ISBN 3-446-40633-6). Der Artikel auf dieser Seite basiert auf dem Kapitel 6, aus dem weitere Auszüge folgen

(siehe auch www.cio-buch.de/ die-autoren/brenner).

Ewig Getriebene

Zudem interpretieren die CIOs das "Business" durchaus unterschiedlich. Die einen verstehen Business-Orientierung als eine Herangehensweise an die IT. Sie versuchen, sie wie eine Geschäftseinheit zu managen. Dabei stehen jedoch Budget- und Kostenüberlegungen im Vordergrund; strategisches Denken kommt oft zu kurz. Die alles bewegende Frage lautet: Wie viele der Anforderungen können erfüllt werden, ohne den Budgetrahmen zu überschreiten? Diese CIOs sind ewig Getriebene. Das Geld ist einfach immer zu knapp, um einerseits den ständigen Optimierungshunger der Fachbereiche zu befriedigen, andererseits einen reibungslosen Betrieb der Infrastruktur und der Kernapplikationen sicherzustellen.

Aus diesem Dilemma resultieren eine ständige Unzufriedenheit der Fachabteilungen mit der IT und eine mit der Zeit immer tiefer greifende Frustration auf der IT-Seite. Sie speist sich aus dem strukturellen Unvermögen der IT, den Anforderungen der Business-Seite gerecht zu werden.

Richtig verstandene Business-Orientierung hat nichts mit der Verleugnung der Informationstechnik zu tun. Sie speist sich sogar ein Stück weit daraus. Was damit gemeint ist, macht Adrian Bult, früherer CIO und heute CEO von Swisscom Mobile, deutlich: "Ich unterschreibe den berühmten Satz von Nicholas Carr - IT doesn’t matter - nicht. Im Gegenteil: Sie ist extrem wichtig. Nehmen Sie doch nur das jetzt aufkommende Internet-Fernsehen. Wenn Sie diese Technologie nicht verstehen und nicht in ein Geschäftsmodell übersetzen können, dann sind Sie in unserer Branche weg vom Fenster."

Zwei Betrachtungsweisen

Für Bult gibt es zwei Betrachtungsweisen der IT: als Funktion und als inhärenten Bestandteil von Prozessen, Produkten oder Services. "Der CIO muss beides zusammenbringen. Er muss mir zeigen, dass er die Funktion beherrscht, das füllt etwa 30 Prozent seiner Aufgabe. Die restlichen 70 Prozent muss er zeigen, dass er mit Informatik meine Kernprozesse effizienter machen kann", sagt der Swisscom-Mobile-CEO. Vor allem stelle sich für ihn aber die Frage: Was leistet der CIO auf der Produktseite? "Das ist für eine Telekommunikationsfirma wie unsere natürlich sehr wichtig, weil jedes Produkt bei uns zu einem großen Teil aus Informatik besteht." Der CIO habe immer zwei Hüte auf, eine Kapitäns- und eine Kochmütze: "Die Kochmütze symbolisiert seine Serviceaufgabe und die Kapitänsmütze die Leadership-Aufgabe."

Öffentliche Glaubenssätze

Als ein wichtiges Mittel, den Führungsanspruch zu untermauern und gleichzeitig die IT klar auszurichten, betrachtet Bult öffentliche Credos des CIO. "Zu Beginn meiner Tätigkeit als CIO bei der Swisscom habe ich den Satz ausgegeben: Wir nehmen jedem Anwender seinen PC und seinen Drucker ab und ersetzen ihn durch einen von drei Typen, die den Standard für das ganze Unternehmen darstellen." Die Anwender hätten sich zunächst heftig beschwert. Aber da müsse der CIO durch - trotz eines gewissen Risikos: "Wenn es den gewünschten Effekt bringt, super! Wenn nicht, fliegen Sie raus. Aber das ist auf der Geschäftsseite auch nicht anders."

Allzu viele Glaubenssätze gleichzeitig sollte man allerdings nicht in die Welt setzen. Bult hatte drei: den beschriebenen Swisscom-Workplace, die Konsolidierung und die Entwicklung eines nicht SAP-basierenden neuen Order-Systems. "Bevor Sie solche dicken Brocken anfassen, müssen Sie analysieren, was das Business braucht, was es zuerst braucht, und vor allem, ob Ihre Organisation in der Lage ist, das Thema zu stemmen", erklärt er.

Zustand der Halbakzeptanz

Bult ist davon überzeugt, dass die Kommunikationsaufgabe in erster Linie beim CIO liegt: "Die Informatik muss das Business bei seinen Themen abholen, und das kann sie nur dann, wenn sie das Geschäft ebenso versteht wie der Manager auf der Business-Seite." Da helfe es enorm, wenn der CIO praktisch Management-Erfahrungen außerhalb der IT gemacht habe.

Allerdings müsse das Business die Voraussetzungen schaffen: "Letztendlich hängt es vom CEO ab, welche Rolle der CIO spielen kann." Dazu gehöre, dass die Unternehmensführung die Strukturen aufbaue, in denen sich die IT entfalten könne. "Bei mir nimmt der CIO an allen Sitzungen der Geschäftsleitung teil. Das ist beileibe nicht überall so. Ich kenne Unternehmen, da fristet der CIO sein Dasein im Zustand der Halbakzeptanz."

Nur eine Eigenschaft von vielen

Für Peter Sany von der Deutschen Telekom muss ein CIO oder gehobener IT-Manager eine Reihe von Voraussetzungen mitbringen: zunächst "ein sehr gutes Verständnis der technischen Zusammenhänge", ohne das es nicht gehe: "Sie können nicht einfach einen Juristen auf den CIO-Stuhl setzen, der mal einen PC bedient hat." Daneben müsse ein IT-Manager ab der mittleren Führungsebene etwas vom Business verstehen - "und zwar grundsätzlich und im Spezifischen". Außerdem brauche er Ergebnisorientierung und Führungsstärke: "Er muss wissen, wie er Leute dazu bewegen kann, das Richtige zu tun." Und er sollte wissen, wie sich Mitarbeiter entwickeln lassen, wie sie beurteilt und wie sie belohnt werden können.

Erst an fünfter Stelle kommt für Sany das IT-Fachwissen: "Das ist nur ein Element, wenn auch ein wichtiges." Der Telekom-Manager hält Technologieorientierung bei CIOs, die nicht bei IT-Anbietern arbeiten, für "relativ irrelevant". Heute setze die Technologie kein Limit mehr. Deshalb lauteten die Fragen eher: Was kostet das? Ergibt die Sache Sinn? Steht ein guter Business-Case dahinter? Der Schweizer sieht die CIO-Rolle mehr und mehr zu einer ganz normalen Management-Position werden. Dieser Einsicht folgend, hat Sany nach seinem Antritt bei der Deutschen Telekom zuallererst die Anforderungsprofile für IT-Manager durchforstet - und IT-Detailwissen dabei stark in den Hintergrund gedrängt. Die Tatsache, dass es zuvor sogar für Senior-Manager gefordert war, hat seiner Ansicht nach "stark mit der älteren Generation von CIOs zu tun, die in ihren Anfangszeiten ständig darum kämpfen mussten, die Grenzen der Technik zu erweitern". Die Generation, die jetzt in den CIO-Büros Einzug halte, sehe das völlig anders.

Glücklicherweise habe sich auch auf der Business-Seite etwas geändert, sagt Sany. Die nachrückende Manager-Generation verfüge über ein viel ausgeprägteres Verständnis von IT. In den Gesprächen, die er mit seinem Vorstand führt, drehe sich dennoch alles ums Geschäft. "Da geht es um Business-Prozesse, die Allokation von Ressourcen, und da müssen Sie als CIO natürlich etwas vom Geschäft verstehen, um da bestehen zu können."

Neue Rolle - eher nein!

Dass der CIO seine Rolle neu definieren muss, glaubt Sany allerdings nicht: "Es geht nicht darum, dass er sich mehr in Richtung Prozesse orientiert und die Technik jemand anderem überlässt - oder umgekehrt. Ich glaube, dass sich die beiden Blöcke stärker überlappen werden, und der CIO diese größer werdende Schnittmenge managen muss." Der CIO verantworte immer noch die Schnittstelle zwischen IT und Business, aber er sei viel Business-orientierter als früher.

Viele CIOs zerbrechen an diesem Anspruch, weil sie keiner Seite mehr gerecht werden. Als Business-Manager verlieren sie die Tuchfühlung zur technischen Entwicklung, folglich sind sie auf Berater und Dienstleister angewiesen, die Eigeninteressen verfolgen. Sobald diese nicht mehr mit den Interessen des Unternehmens übereinstimmen, kommt es zu Fehlentwicklungen, die ein CIO mit mangelndem technischem Know-how kaum korrigieren kann.

Quadratur des Kreises

Dem technisch orientierten CIO hingegen fehlt das nötige Business-Verständnis, um Prozesse effizient zu unterstützen oder sogar zu gestalten. Was Sany fordert, kommt also der Quadratur des Kreises gleich. Deshalb treten die meisten CIOs im Gegensatz zu dem Telekom-Manager eher für eine deutliche Ausprägung ihrer Rolle ein. (qua)