Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

07.01.2005

Coaching öffnet Managern die Augen

Claudia Blume
Professionalität und Menschlichkeit müssen die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kennzeichnen. In Krisen kann Coaching weiterhelfen, wie zwei Beispiele zeigen.

Führungskräfte sind komplexen psychologischen und sozialen Anforderungen ausgesetzt und müssen in ihrer Persönlichkeit mehr denn je flexibel und offen reagieren. Doch die oftmals gestressten Manager verlieren zunehmend den guten Draht zu Mitarbeitern und Kunden. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Überforderung, Angst um den eigenen Arbeitsplatz, erhöhtes Konkurrenzverhalten bis hin zu Mobbing. Statt Offenheit und Vernetzung bestimmt bewusste Abgrenzung das Miteinander. Die Folge: Unter Führungskräften macht sich Verunsicherung breit, welchen Ansprüchen an die eigene Person sie Priorität einräumen sollen. Besonders mittelständische Unternehmer, für die jahrelang der Auf- und Ausbau ihres Betriebes und die Sicherung von Arbeitsplätzen höchste Priorität hatten, müssen feststellen, dass die Kommunikation mit Mitarbeitern und Kunden zu kurz kommt.

Lösungen und Klärungen lassen sich ohne gute Diskussionen kaum herbeiführen. Viele Gesprächssituationen im beruflichen Alltag unterliegen der Routine, was häufig zu Missverständnissen und zu einer Zuspitzung von Konflikten führt. Stimmige Kommunikation unterliegt Regeln und Gesetzmäßigkeiten, die helfen, ein offenes Klima zu schaffen, in dem sich die Beteiligten mit Respekt, Akzeptanz und offener Konfliktaustragung begegnen.

Der Weg dazu ist in der Regel ein hartes Stück Arbeit. Die Münchner Diplompsychologin Hélène Gleitman (www.gleitman-coaching.de), ausgebildete Psychotherapeutin mit Betriebswirtschaftsstudium und professioneller Coach für Führungskräfte, erläutert, was diesem Vorhaben oft entgegensteht: "Kommunikation geht immer dann schief, wenn die Beteiligten davon ausgehen, dass sie automatisch klappen muss. Sie versagt auch dann, wenn dem Einzelnen der Mut fehlt, heikle Themen anzusprechen, oder die Bereitschaft, auch den Standpunkt der anderen Seite anzuhören und zu verstehen." Schließlich spiele auch die weit verbreitete Unfähigkeit eine Rolle, mit Kritik konstruktiv umzugehen. Letztlich geht es aus Sicht der Psychotherapeutin vor allem darum, eine innere Einstellung zu entwickeln, bei der "Konflikte und Störungen als Chance zur Beziehungsentwicklung gesehen werden". Mit rhetorischen Tricks habe das nichts zu tun.

Klassische Fehler in der internen Kommunikation

Jeder kennt diese typische Situation im Unternehmen: das Feedback-Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter. Störungen in der Kommunikation sind hier an der Tagesordnung, wenn etwa direkte Kritik am Mitarbeiter geübt wird oder Veränderungen im Verhalten des Mitarbeiters oder seinen Aufgaben.

Klaus Wagner** ist Topmanager in einem mittelständischen IT-Dienstleistungsunternehmen. Er nahm ein Coaching in Anspruch, weil er schlechte Erfahrungen mit Mitarbeitergesprächen gemacht hatte. Zu oft seien diese eskaliert, oder der Mitarbeiter habe eingelenkt, aber nicht hinter der neuen Strategie gestanden. Als Folge wurden Vereinbarungen unmotiviert umgesetzt, die Zusammenarbeit gestaltete sich schwierig, und das Arbeitsklima entwickelte sich höchst unerfreulich.

Für das anstehende Gespräch mit einem seiner Bereichsleiter wollte Wagner besser vorbereitet sein, denn es versprach, schwierig zu werden. Techniker und Kundenbetreuer hatten sich zuvor immer wieder über ihren Vorgesetzten beschwert, unter anderem wegen seiner mangelnden Fähigkeit zu delegieren. Der Chef schätzte zwar die zuverlässige und fleißige Art seines Bereichsleiters, befürchtete jedoch für die Zukunft, dass dieser durch seine Detailversessenheit wichtige Entwicklungen bremsen und strategisch wichtige Projekte nicht genügend vorantreiben würde.

Im Coaching wurde deutlich, dass Wagner in Gesprächen versucht hatte, mit einseitigen Fragen und Forderungen den Bereichsleiter in eine bestimmte Richtung zu lenken. Eine Annäherung der unterschiedlichen Standpunkte war so nicht möglich, und es ließ sich keine Klärung in der Sache erzielen. Das Gegenteil war der Fall: Der Bereichsleiter reagierte heftig emotional, fühlte sich zu unrecht kritisiert, rechtfertigte sich und suchte nach Ausreden.

Mit Rollenspielen Mitarbeiter besser verstehen lernen

Um die festgefahrene Situation aufzulockern und einen Perspektivenwechsel herbeizuführen, setzte Gleitmann zunächst ein Rollenspiel ein. Wagner spielte dabei die Rolle seines Bereichsleiters und erlebte nun, wie beengt sich dieser in den bisherigen Gesprächen gefühlt hatte. Wagner war sich dieser Wirkung nicht bewusst gewesen. Anschließend wurde ihm im Coaching die Methode des aktiven Zuhörens vermittelt, das eine Grundvoraussetzung für die gelungene Gesprächsführung mit Mitarbeitern ist.

Das nächste Gespräch mit dem Bereichsleiter lief besser als alle vorigen. Auf der Grundlage gewachsenen Vertrauens konnte dieser seinem Vorgesetzen nun eingestehen, dass seine Detailversessenheit in seiner Unsicherheit und seinem Unwissen begründet war, wie zu delegieren sei, ohne das Tagesgeschäft zu gefährden. Negativ überraschte ihn seine Unbeliebtheit bei den Mitarbeitern, die sich bevormundet fühlten.

Gute Vorbereitung - gutes Gesprächsklima

Gleitman schildert, wie in solchen Fällen ein gutes Gespräch zustande kommen kann, das die Beteiligten als Gewinner entlässt: "Der Vorgesetzte soll sich bewusst auf das Gespräch mit seinem Mitarbeiter vorbereiten, seinen Standpunkt klären und überlegen, welche Punkte er auf jeden Fall ansprechen möchte und was das Ziel aus seiner Sicht sein soll." Er solle vorab definieren, welche Schwierigkeiten im Gespräch auftreten könnten und wie er mit ihnen umzugehen gedenkt. Denn schließlich gehe es in einem Feedbackgespräch zunächst darum, zwei unterschiedliche Sichtweisen zu verdeutlichen - ohne Druck, ohne jegliche Beeinflussung und vor allem ohne Lösung. Diese könne schließlich erst das Ergebnis der Kommunikation sein.

Will der Vorgesetzte ein Vertrauensverhältnis zu seinem Mitarbeiter aufbauen, sollte er dessen Standpunkt abfragen: ,Wie sehen Sie das?? Erst wenn beide Positionen sachlich formuliert sind, können die Hintergründe der komplizierten Situation gemeinsam beleuchtet und erforscht werden.

Ein guter Austausch verbessert die Gesprächskultur

Häufig sind Konfliktursachen auf einer tieferen Ebene zu suchen und persönlicher oder zwischenmenschlicher Natur. Dabei geht es immer um subjektive Wahrheiten, mit denen Menschen sich in ihren unterschiedlichen Rollen begegnen. Hier kommen oftmals die Schwierigkeiten und Schwächen einer Person zutage - und gerade hier lässt sich lernen, mit einer anstrengenden Situation angemessen umzugehen.

Haben beide Gesprächsteilnehmer einmal ihre Positionen vorgetragen, sollten sie Vorschläge zur Lösung machen und am Ende gemeinsam Schritte zur Zielerreichung festlegen. Den Abschluss sollte eine Reflexion des Gesprächs bilden - wie man die Unterhaltung erlebt hat, was gut und was schwierig war. Ein solcher Austausch kann die Basis bilden für eine bessere Gesprächskultur im Unternehmen und die Selbstwahrnehmung der Beteiligten fördern.

Wagner war nach dem Coaching in der Lage, ein offenes und faires Gespräch zu führen, und gab dem Bereichsleiter eine Orientierungshilfe für den Umgang mit seinen eigenen Mitarbeitern. Zusätzlich kamen die Gesprächspartner überein, dass sich der Bereichsleiter bei Unsicherheiten in Delegationsfragen künftig mit einem Kollegen beraten und abstimmen sollte, zu dem Wagner den Kontakt herstellte. Beide Seiten waren mit diesem Ergebnis zufrieden, und verbesserten das Arbeitsklima.

Wenn der gute Draht zum Kunden fehlt

Ein anderer Fall zeigt, wie Kommunikation im Umgang mit Kunden schief gehen kann und welche Möglichkeiten es gibt, durch gezieltes Coaching Abhilfe zu schaffen. Tobias Schmidt** ist Vertriebsleiter eines mittelständischen Technologieunternehmens. Nicht ganz freiwillig ging er zum Coaching. Die Unternehmensleitung hatte ihm dies nahe gelegt, da er in externen Gesprächen immer wieder negativ aufgefallen war.

Die von Schmidt betreuten Kunden fühlten sich von ihm oft unter Druck gesetzt und beschwerten sich bei seinem Vorsetzten über seine Rigidität. Das Unternehmen hatte dadurch fast einen Kunden verloren und sah sich vor die Alternative gestellt, den Vertriebsleiter entweder trotz seiner hohen fachlichen Kompetenz, seines Fleißes und Ehrgeizes entlassen zu müssen oder ihm die Chance zu geben, seine soziale Gesprächskompetenz zu verbessern.

Im Coaching stellte sich heraus, dass der Vertriebsleiter bei der Übermittlung fachlicher Inhalte keinerlei Probleme hatte. Allerdings vermied er es konsequent, auch ein persönliches Interesse zu zeigen. Im geschäftlichen Umgang erschienen Schmidt Gefühlsregungen nicht nur unangemessen, sie waren ihm sogar hochgradig unangenehm.

"In jedem Gespräch - sei es privater oder geschäftlicher Natur - gibt es unterschiedliche Kommunikationsebenen: die inhaltlich-sachliche Ebene, die Ziele also, die durch das Gespräch erreicht werden sollen; die Beziehung zwischen den Gesprächspartnern; und schließlich Gefühle, Einstellungen und Wertvorstellungen der Beteiligten", so Gleitman. Schmidts rein sachbezogener Kommunikationsstil führte zu Missverständnissen und Verstimmungen zwischen den Beteiligten. Gesprächsverläufe, die sich für den Verkaufsprofi unerwartet entwickelten, wertete er als eigenes Versagen. Die Folge: voller Selbstzweifel trat er danach noch rigider gegenüber dem Kunden auf.

Auch Schmidt halfen Rollenspiele, um seine Kommunikationsstruktur zu begreifen. Er lernte so, sich emotional besser auf seine Kunden einzustellen und mehr Verständnis für deren Situation zu demonstrieren. Noch wichtiger war die Erkenntnis, dass er die Beziehung zum Kunden verbessern konnte, indem er mehr von sich persönlich preisgab, Interesse am Gegenüber zeigte und dies auch äußerte. Der Vertriebler erkannte, dass er mit der Überbetonung fachlicher Kompetenz persönlichen Enttäuschungen vorzubeugen suchte, sollte sich der Kunde einmal anders entscheiden als von ihm angestrebt. Die Kunden fühlten sich dadurch jedoch in ihrer Entscheidungsfreiheit beschnitten.

Interesse am Gegenüber ist Voraussetzung

Schmidt trete jetzt viel freundlicher auf und sorge für eine angenehme Gesprächsatmosphäre, die von gegenseitigem Respekt geprägt sei, urteilt Gleitman. Das Ergebnis sei ein gestärktes Vertrauensverhältnis zwischen dem Vertriebler und seinen Kunden. Auch zukünftig sollen ein- bis zweimal pro Jahr Coaching-Sitzungen stattfinden. "Hier können wir kontinuierlich Kurskorrekturen vornehmen", begründet die Psychologin.

Gelungene Kommunikation beruhe auf einem echten Interesse für die Belange des Gegenübers und einem möglichst toleranten Umgang miteinander. "Damit ist der gute Draht zum Gesprächspartner immer geprägt von Empathie - der Fähigkeit, sich in den anderen hineinzuversetzen", ist Gleitman überzeugt. (hk)

**Namen geändert.