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06.06.2003 - 

Beispiele erfolgreicher Geschäftsvernetzung

Collaborative Business in der Praxis

MÜNCHEN (kf) - E-Business hat entscheidend dazu beigetragen, dass Unternehmen auch firmenübergreifende Prozesse verschlanken und verbessern können. Das Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität St.Gallen hat in einer Studie interessante Fallbeispiele zusammengetragen, von denen hier drei vorgestellt werden.

Im Rahmen der Studie "Realtime Management - fünf Fallstudien" wurden Projekte unter anderem aus den Bereichen Instandhaltung und Reparatur, Supply-Chain-Management (SCM) und Customer-Relationship-Management (CRM) ausgewählt. Die "Collaborative"-Unternehmen stammen aus der produzierenden Industrie beziehungsweise dem Handelsbereich, setzen alle betriebswirtschaftliche Software von SAP ein und betreiben ihre Kooperationslösungen bereits im Echtbetrieb.

Vendor Managed Inventory

Die Röhm GmbH und Co. KG, Hersteller von Spezialkunststoffen mit Sitz in Darmstadt, hat gemeinsam mit BASF Coatings, einem Produzenten von Lacken und Farben für die Automobilindustrie, ein erweitertes Vendor Managed Inventory entwickelt. Mit anderen Kunden tauschte Röhm bereits Bestell- und Lieferdaten via EDI aus, zu BASF Coatings bestand jedoch noch keine elektronische Schnittstelle. Der neue, aus vier Teilprozessen bestehende Kooperationsprozess umfasst neben der Bewirtschaftung eines Konsignationslagers und der aktuellen, exakten Übernahme von Tankfüllungen beim Kunden via Telemetrie die Übernahme von Vorhersagewerten und die Weitergabe von Qualitätsinformationen zu Chargen sowie die elektronische Abrechnung der Lieferungen.

Der Kooperationsprozess basiert bei beiden Partnern auf SAP R/3. Die Produktionsplanung und die Beschickung des Konsignationslagers werden von SAP APO unterstützt, während SAP Workplace die übermittelten Plan-, Bestands- und Entnahmedaten visualisiert und begleitende Dokumente elektronisch bereitstellt. Diese Informationen werden im XML-Format versendet und bei Röhm über den SAP Business Connector beziehungsweise den Connector Seeburger angenommen und verarbeitet.

Der nun mögliche frühzeitige Zugriff auf planungsrelevante Daten sowie die Prozessvereinfachungen kompensieren den Mehraufwand für die Lagerbewirtschaftung. Den Hauptnutzen sieht Röhm in der engeren Verbindung mit dem Kunden und dessen Prozessen. Das durch das VMI-Projekt (Laufzeit: 17 Monate) erzielte gemeinsame Einsparvolumen der beiden Partner beträgt jährlich 500000 Euro, 100000 davon allein im Bereich der Prozesskosten. Der Projektaufwand wird mit 200000 Euro, die Hard- und Softwareaufwendungen mit etwa 50000 Euro angegeben.

Multi-Kanal-Management

Die in Hanau ansässige Heraeus Kulzer GmbH und Co. KG entwickelt, fertigt und vermarktet Dentalwerkstoffe sowie Geräte und Verarbeitungsverfahren als Komplettsysteme für die Zahngesundheit. Um sich mit Hilfe umfassender Produkt- und Serviceangebote aus einer Hand (One-Face-to-Customer) vom Wettbewerb zu differenzieren, beschloss das Unternehmen, einen neuen Verkaufsprozess zu etablieren, der eine Gesamtsicht auf den Kunden ermöglicht. Hierzu organisierte der Systemlieferant die bis dahin produktgruppenorientierten Verkaufsteams neu, richtete ein Customer-Service-Center ein und führte Verkaufskanäle zusammen. Darüber hinaus wurden in einem Data Warehouse detaillierte Kundenprofile entwickelt, das Internet als Vertriebskanal eingeführt und der Kunde in den Verkaufsprozess eingebunden.

Das mit dem bestehenden R/3-System verbundene Kundenbeziehungs-Management des Unternehmens basiert auf den Mysap-CRM-Komponenten Mobile Sales, Internet Sales und Customer Interaction Center. Die Auswertung der Kundendaten wiederum erfolgt mit Hilfe von SAP Business Warehouse (BW). Zu den größten technischen Herausforderungen des Projekts zählt Heraeus Kulzer die Integration von Mysap CRM und SAP R/3. Als erfolgskritisch auf fachlicher Ebene erwies sich für die Hanauer, ihrem Außendienst die Vorzüge der CRM-Lösung nahe zu bringen.

Mit Hilfe der CRM-Einführung gelang es dem Unternehmen, die Kundenbindung zu intensivieren, den Kundenservice zu verbessern und die Prozesskosten zu reduzieren. Im Gegenzug entstanden dem Spezialisten für Dentalprodukte Projektkosten in Höhe von 5000 bis 10000 Euro für jeden der 120 Nutzer. Die Betriebskosten pro User betragen jährlich 2000 bis 3000 Euro.

Integrierte Ersatzteilwirtschaft

Die Automobil und Motoren AG (Amag), Schweizer Generalimporteur für die Marken des Volkswagen-Konzerns und der Porsche AG mit Sitz in Zürich, betreut einen Bestand von rund 750000 Fahrzeugen. Mit dem Verkauf von Neuwagen verknüpft ist die Bereitstellung von Ersatzteilen. Aufgrund der steigenden Anzahl von Modellen bei gleichzeitig drastisch verkürzten Produktionszyklen müssen immer mehr Ersatzteile vorgehalten werden. Um die Lieferfähigkeit bei zunehmend komplexer Logistik aufrecht erhalten zu können, beschloss Amag, sein Ersatzteil-Management prozessorientiert umzugestalten. Von den Restrukturierungsmaßnahmen betroffen waren der Wareneingang sowie Bestell- und Lagerabwicklung. Das Unternehmen konnte eine Handels- und Logistikstufe komplett auflösen. Der gesamte Logistikprozess arbeitet heute auf Basis eines einzigen Daten-Pools. Das gilt etwa für die Ersatzteilbestellung von Seiten der Kraftfahrzeugwerkstätten, die Lagerbestände und -orte im Zentral- beziehungsweise in den Regionallagern für die Auslieferung an die Werkstätten. Zudem ließ sich im Zuge der Umstrukturierung eine zentrale Anlaufstelle (Call-Center) für alle Kunden einrichten.

Die neue Ersatzteillösung setzt sich aus "SAP ET 2000", einer von VW angepassten SAP-R/3-Variante, und dem von Amag selbst entwickelten Lagerabwicklungs- und Planungssystem "Laps" zusammen.

Dank der Umstellung des Ersatzteil-Managements sowie der Implementierung kooperativer Prozesse mit VW und Porsche gelang es Amag, den Servicegrad trotz zunehmender Teilevielfalt zu halten. Darüber hinaus ließen sich die Sicherheitsbestände pro Lagerposition durch eine Reorganisation des Vertriebs und die durch die Zusammenführung aller prozessrelevanten Daten erhöhte Transparenz um zehn bis 20 Prozent reduzieren. Ferner spart der Automobilgroßhändler durch die optimierte Zollabfertigung jährlich bis zu 200000 Schweizer Franken an Standgebühren.

Erkenntnisse aus der Praxis

Nach Angaben der Schweizer Wissenschaftler betonten alle an der Studie beteiligten Unternehmen, dass sich die Kooperationsprozesse nur auf Basis eines integrierten unternehmensinternen Administrationssystems (ERP) realisieren ließen. Dabei wird dem Alles-aus-einer-Hand-Ansatz eindeutig der Vorzug gegeben. Als wichtigste Nutzenkategorien werden neben Prozesskosteneinsparungen und beschleunigten Abläufen sowie optimierter Produktionsplanung und Lagerhaltung in erster Linie die verstärkte Kundenbindung betrachtet. Zu den erfolgsentscheidenden Faktoren zählen die Collaboration-erfahrenen Betriebe das Change-Management sowie die unternehmensübergreifende Identifikation und Einbindung aller relevanten Interessengruppen in das Projekt.