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16.10.1998 - 

Damit die Fusion nicht im Fiasko endet

Compaqs Geschäftsmodell muß sich komplett ändern

Noch mit dem Aufkauf von Tandem Computers hatte sich an der Umsatzverteilung in bezug auf einzelne Produktsparten bei Compaq wenig geändert. Immer noch 75 Prozent ihrer Einkünfte erwirtschaften die Texaner mit PCs und Notebooks. Mit der Einverleibung von Digital jedoch wird dieser Anteil nur mehr rund 52,6 Prozent ausmachen. Immerhin 18,7 Prozent eines auf 34,9 Milliarden Dollar hochgerechneten Gesamtumsatzes der fusionierten Firmen Compaq, DEC und Tandem dürften hingegen nach Berechnungen der Gartner Group künftig allein auf Service-Aktivitäten entfallen (siehe CW 41/98, Seite 45).

Zwar deklarierte Compaq das künftig von dem Gemeinschaftsunternehmen zu offerierende Dienstleistungsangebot als wesentliches Movens des Firmenzusammenschlusses. Die Pfeiffer-Company wirft sich damit zu einem Computerunternehmen auf, dessen Leistungsspektrum nur noch mit dem von IBM oder Hewlett-Packard (HP) zu vergleichen ist.

Compaqs Service so gut wie der von IBM und HP?

Genau aus diesem Anspruch aber dürften auch Anpassungsprobleme resultieren: Ob Compaqs Dienstleistungssparte künftig mit dem Angebot von IBMs Global-Service-Mannschaft oder HPs Dienstleistungstruppe mithalten kann, muß sich erst noch zeigen, schreiben die Analysten des Marktforschungsinstituts Illuminata. Bislang habe DEC für Compaq Wartungs- und Support-Jobs erledigt. So habe sich Compaq manchen Auftrag sichern können. Illuminata zitiert aber Compaqs John Rando mit dem Wortspiel, partnership bedeute etwas anderes als part - mit anderen Worten, Zusammenarbeit mit Externen unterscheide sich von Zugehörigkeit zu ein und demselben Unternehmen. Compaq müsse den Wert seines neuen Selbstverständnisses erst noch beweisen, meint Illuminata.

Noch ein Beispiel für mögliche Reibungsverluste im Zuge der Fusionierung: Compaq weist in einer Information an seine Aktionäre vom 5. Mai 1998 als ein Ziel der Firmenzusammenführung mit Digital aus, die Kosten für Vertrieb, allgemein anfallende Ausgaben sowie für die Administra- tion erheblich zu reduzieren: von 22 bis 24 Prozent des Gesamtumsatzes bei Digital auf die bei Compaq üblichen zwölf bis 14 Prozent.

Neue Vertriebsstruktur kostet mehr als bisher

Genau dieser Ansatz birgt aber auch Probleme: Der in erster Linie an hohe Umschläge über den indirekten Kanal gewohnte Hardware-Boxenschieber hat künftig auch den Direktvertrieb mit reibungslosem Service zu beherrschen. Dazu muß es Compaq verstehen, seine Wiederverkäufer strategisch einzubinden. Solch eine Vertriebsstruktur kostet ein Unternehmen aber erheblich mehr, als Compaq dies bisher praktizierte.

Wenn Firmen-Chef Pfeiffer also das "neue Compaq" propagiert, dann bedeutet diese Wende nichts weniger, als daß die Texaner ihr Geschäftsmodell komplett umkrempeln, beziehungsweise daß sie die verschiedenen Geschäftsansätze von Digital und Compaq harmonisieren müssen. Eine Folge der Fusion wird sein, so die Gartner Group, daß sich Compaq künftig mit sehr viel längeren, weniger leicht vorhersehbaren Produktzyklen konfrontiert sieht.

Gartner-Analyst George Weiss beschreibt, welche neuen Pflichten darüber hinaus auf das ambitionierte Unternehmen aus Houston warten: Große Projekte und Ausschreibungen müßten mit sorgfältig austarierten und detaillierten System-Integrationsplänen begleitet werden. Hierzu seien stimmige Partnerprogramme, Benchmark-Ansätze, IT-Management-Lösungen und ein umfassender Management-Bezug zu entwickeln. Compaq, so Weiss weiter, wird in Zukunft gemessen an der Befähigung, komplexe Ansprüche an die Unternehmens-DV erfüllen zu können.

Das sei das entscheidende Kriterium für die erfolgreiche Fusion der drei Unternehmen Compaq, Tandem und Digital, stimmt Meta-Group-Analyst Luis Praxmarer zu: "Für den Erfolg der Fusion wird es von ausschlaggebender Bedeutung sein, daß Compaq im eigenen Haus ein Enterprise-Denken zu kultivieren vermag."

Was nicht so einfach werden dürfte, glaubt der Meta-Group-Analyst. Als Erklärung für seine Zweifel beschreibt Praxmarer den typischen Compaq-Vertriebs-Manager, der natürlich etwas vom Boxenschieben versteht, der auch die Vertriebskanäle herunterbeten könne. Auch mit Logistik kenne sich der Compaq-Verkäufer aus: Pech für diesen Vertriebsmann, daß "all diese Dinge einen IT-Vorstand aber überhaupt nicht interessieren". Crash-Kurse in Sachen unternehmensweite DV-Implementierungen, so Praxmarer, gebe es aber nicht, "so etwas lernt man auch nicht von heute auf morgen".

Hochmut kommt vor dem Fall

Illuminata-Analyst Jonathan Eunice hat noch eine andere Gefahr für den neuen Großkonzern ausgemacht: Mit dem enormen Erfolg, den Compaq spätestens seit Pfeiffers Amtsantritt als CEO 1991 erlebte, könnte sich auch ein stark überzeichnetes Ego bei den Mitarbeitern ausgeprägt haben. Teil einer Selbstüberhebung sei oft das Gefühl der Unbesiegbarkeit. Hochmut komme aber bekanntlich vor dem Fall. Und wer hoch fliegt, fällt bekanntlich auch entsprechend tief. Deshalb laufe Compaq im neuen Fusionsgebilde möglicherweise Gefahr, seine große Stärke zu verlieren, nämlich zielorientiert zu denken, zu entscheiden und zu agieren.

Eine ganz andere Sorge treibt die Gartner-Group-Analystin Kimball Brown mit Blick auf das explodierende Umsatzwachstum der Texaner um: "Hat Compaq etwas falsch gemacht?" Browns Frage ist nur scheinbar abwegig: Firmen wie die IBM und HP, die beide genau den Typus von Unternehmen mit exakt dem Betätigungsfeld repräsentieren, den Compaq nach seiner innerbetrieblichen Neuausrichtung auch anstrebt, verzeichnen nämlich nur vergleichsweise geringe Steigerungsraten beim Umsatz. IBM legte im Geschäftsjahr 1997 gegenüber dem Vorjahr lediglich um 3,4 Prozent zu, HP immerhin noch um 11,6 Prozent. Demgegenüber stieg der Umsatz der Pfeiffer-Company im gleichen Zeitraum geradezu raketenhaft um 22,9 Prozent.

Bei dem aufregenden Weg hin zum "neuen Compaq" könnte die Pfeiffer-Company allerdings von einer Eigenschaft profitieren, die der Vorsitzende der deutschen DEC-User-Group Otto Tietze bei den smarten Neureichen aus Houston schon ausgemacht zu haben glaubt. Digitals eingefahrene und überkommene Strukturen waren schuld an ätzend langsamen Entscheidungsprozessen. Von der Fusion erhofft sich Tietze das, was von alerten Management-Truppen in der DV-Branche gern als "execution" bezeichnet wird - also die tatkräftige Umsetzung von schnell gefaßten Beschlüssen.

Eines ist für Gartner-Group-Mann Weiss auf jeden Fall klar: Compaqs Mitarbeiter müssen vieles von dem vergessen, was sie bisher als erfolgversprechende Geschäftspraktiken beigebracht bekamen. Die komplette Geisteshaltung, der - neudeutsch - "mind set", müsse sich ändern. Sonst ende die Fusion im Fiasko.