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23.07.1999 - 

DV-Finanzierung und Controlling/Re-Engineering auch für Haushaltsaufstellung angesagt

Controlling-Instrument Budget: Den DV-Einsatz überdenken

23.07.1999
Der Budgetierungsprozess birgt in vielen Unternehmen ein erhebliches Verbesserungspotential. Tiefgreifende Veränderungen sind häufig nicht zu vermeiden. Hierzu gehört insbesondere das Überdenken des DV-Einsatzes bei der Unterstützung dieses Prozesses. Wege aus den Budgetierunsdefekten zeichnet Karsten Oehler*.

Von der Budgetierung erhoffte man sich einst besonders segensreiche Effekte: Als quantitativer Ausdruck der Unternehmensziele sollten damit die einzelnen Abteilungen gesteuert und gleichzeitig eine Effizienz der Maßnahmen erreicht werden. Im Vordergrund sollte allerdings der Motivationseffekt stehen: daß aus dem Anreiz des Budgets heraus dezentrale, aber unternehmenszielkonforme Aktivitäten entwickelt werden. Dem ist in der Realität jedoch meist nicht so.

Der Prozeß der Budgetierung ist äußerst komplex. Vergleicht man ihn mit den üblichen Fokussierungen eines Re-Engineering-Prozesses, den logistischen Prozessen wie Auftragsverarbeitung oder Beschaffung, läßt sich feststellen, daß es hier nur wenige Gemeinsamkeiten gibt. Zwar kann sich eine Auftragsabwicklung auch über viele Einzelaktivitäten erstrecken - umfangreiche Prozesse im Anlagenbau sind ein typisches Beispiel -, sogenannte Standardprozesse sind jedoch organisatorisch abgegrenzt, durch Handlungsanweisungen wohldefiniert und im wesentlichen vom Ablauf klar strukturiert.

Betrachtet man dagegen den Budgetierungsprozeß, so entdeckt man häufig eine hohe Komplexität. Idealerweise ist das Budget bis zu einer Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung ausgestaltet. Dies ergibt dann ein umfassendes Bild des Unternehmens. Konsequenterweise sind dann auch alle Bereiche involviert. Will man das vielfältige Detailwissen einbeziehen, muß auch eine große Anzahl von Personen berücksichtigt werden, verbunden mit der Notwendigkeit, Abstimmungen hierarchisch durchzuführen.

Wegen des Umfangs solcher Abläufe sind zudem umfangreiche Organisationseinflüsse zu beachten. Nicht zuletzt durch den langen Abstimmungsvorgang sind während des Prozesses umfangreiche Änderungen in der Organisationsstruktur zu berücksichtigen. Bei der gegenwärtigen Verbreitung von Tabellenkalkulationen im Budgetierungsprozeß ist dies in den meisten Fällen kaum mehr zu bewältigen. Die folgende Tabelle stellt die Unterschiede zwischen sogenannten operativen Prozessen und dem Budgetierungsprozeß gegenüber.

Möglichkeiten zur besseren Abstimmung

Betrachtet man nun diesen umfangreichen Prozeß, der in vielen Unternehmen nicht einmal projektmäßig geplant wird, wird deutlich, daß es hier ausreichend Spielraum für eine verbesserte Abstimmung gibt. Nun besteht beim Re-Engineering bekanntlich der Anspruch, nicht nur solche eher operativen Defekte zu beheben, sondern letztendlich den gesamten Planungsprozeß im Auge zu behalten.

Die Sprache der Budgetierung ist häufig nicht die Sprache der betroffenen Bereiche. Wer kennt nicht die endlosen Zahlenspalten, in denen bei der Bottom-up-Fundierung für jedes Konto oder zumindestens für jedes Hauptkonto akkurat ein Wert eingetragen werden muß. Auf diese Weise läßt sich kaum eine Identifikation erreichen.

Die Transparenz geht verloren

Bereichsleiter denken eher in der Kategorie von Maßnahmen und damit meistens weniger in Wertgrößen. Eine Maßnahme spiegelt sich jedoch nicht selten in mehreren Konten wider. Schon durch die Neueinstellung eines Mitarbeiters beispielsweise sind in der Regel etliche Konten betroffen: Es müssen verschiedene Nebenleistungen bedacht werden, vielleicht bekommt der Mitarbeiter einen Firmenwagen, ein Rechner könnte benötigt werden etc. Dies betrifft damit jedoch Mengengrößen und nicht die Repräsentationen durch Konten.

Werden die Zahlen nun wie gehabt einfach eingetragen - vielleicht wird die vorgestellte Maßnahme ja in einer Nebenrechnung zumindest dokumentiert -, geht die Transparenz für das Controlling verloren. Aus der Zahlenauflistung sind die Aktivitäten und die vielfältigen Detailentscheidungen kaum mehr reproduzierbar. Die Beurteilung der Planungsqualität fällt somit schwer. Anhand der Zahlen ist weder eine Überprüfung auf Strategiekonformität noch auf die Intensität der Überlegungen möglich. Daraus ergeben sich zum Teil seltsame Nebeneffekte. Etwa der, daß sich Bereichsverantwortliche hauptsächlich Gedanken über den Eindruck der Zahlen machen und dabei den eigentlichen Geschäftsfokus aus den Augen verlieren.

Die Budgetierung orientiert sich häufig noch an der Aufbaustruktur eines Unternehmens, da sich hier die Verantwortlichkeiten widerspiegeln. Damit ist in der Regel eine funktionsorientierte Ausrichtung verbunden. Bezogen auf das relativ statische Umfeld der 50er und 60er Jahre war dies ja auch durchaus ausreichend. Betrachtet man die Wertschöpfungsprozesse, macht eine funktionsbezogene Budgetierung nur wenig Sinn. Der Bereichsegoismus steht einer Optimierung von meist bereichsübergreifenden Prozessen entgegen. Geplante Maßnahmen stellen die Optimierung des eigenen Bereichsbudgets in den Vordergrund, was bekanntlich mit den Unternehmenszielen nicht unbedingt übereinstimmen muß. Wie kann beispielsweise der Beschaffungsbereich sein Leistungsangebot planen, ohne daß eine Abstimmung mit der Programmplanung stattfindet? Neben der vertikalen Kommunikation muß also auch die horizontale Kommunikation besonders berücksichtigt werden.

Eine stark zentralistische Ausrichtung führt oft zu einer enormen Planungsdetaillierung, ohne daß die Planungsqualität signifikant erhöht wird. Verbreitet ist das Verfahren einer maschinellen Top-down-Verteilung, was eine Bereitstellung von Werten bis auf die detaillierteste Ebene ermöglicht. Für andere Bereiche, etwa die Absatzplanung für den Produktionsbereich, mag dies sinnvoll sein, stellt dies aber einen Meßpunkt für die Budgetierungsqualität dar?

Zu guter Letzt ergibt sich häufig ein eklatanter Mangel in der Abstimmung mit der strategischen Unternehmensplanung. Üblicherweise wird eher danach gefragt, was im nächsten Jahr machbar erscheint - und nicht danach, was strategisch wünschenswert wäre. So gibt es Fälle, in denen das erste Jahr der Langfristplanung um bis zu 50 Prozent von den Budgetierungswerten abweicht. Häufig verdient die Budgetierung kaum ihren Namen, da sie eher einer Prognose als einer verbindlichen Planung gleicht. Die Balanced Scorecard ist ein Konzept, solche Mißstände zu beheben. Hierbei muß jedoch der Inhalt dieses Management-Konzepts verinnerlicht werden. Erfahrungen in der Praxis zeigen, daß zwar immer häufiger Balanced Scorecards verwendet werden, die strategische Ausrichtung zugunsten finanzieller Standardmaßgrößen aber stark in den Hintergrund tritt.

Je stärker die Defekte im Einzelfall sind, um so mehr ist der bisherige Budgetierungsprozeß in Frage zu stellen. Der Umfang eines solchen Vorhabens bedingt die Einrichtung einer Projektorganisation. Dabei ist darauf zu achten, daß die Geschäftsleitung die vollständige Unterstützung zusichert. Das Re-Engineering des Budgetierungsprozesses wird somit selbst zu einer strategischen Maßnahme, die entsprechend gesteuert werden muß.

Ehrgeizige Ziele sind zu setzen

Gemäß einer bewährten Regel des Re-Engineering sind ehrgeizige Ziele zu setzen. Nur so läßt sich eine deutliche Verbesserung erlangen.

Die angestrebten Hauptziele lassen sich leicht identifizieren und unterscheiden in den verschiedenen Unternehmen kaum voneinander. Auch hier gilt das bekannte magische Dreieck aus Zeit, Kosten und Qualität. Eine zeitliche Verkürzung ist meist dringend geboten, um die Stringenz der Planung zu sichern. Umfaßt der Zeitrahmen mehrere Monate, entsprechen die Prämissen häufig nicht mehr den aktuellen Zahlen. Die Folge ist, daß bei der Prämissenanpassung auch die bislang getroffenen Planungsentscheidungen revidiert werden müssen, was zu den gefürchteten Budget-Iterationen führt. Die Qualität eines Budgets spiegelt sich in der Strategiekonformität, der Genauigkeit der Prognose, dem Commitment und im Einbezug dezentralen Wissens wider. Dies sollte jedoch wiederum nicht um jeden Preis erfolgen.

Dementsprechend müssen Maßgrößen her, die letztendlich auch den Erfolg des Re-Engineering dokumentieren. Zeitliche Größen lassen sich leicht finden. Qualitätsgrößen sind hingegen schon schwerer zu bestimmen. Retrograd läßt sich die Summe der Abweichungen als Indikator heranziehen. Weitere Möglichkeiten sind beispielsweise die Anzahl der Kommentierungen, die Anzahl der Abhängigkeiten, die der Verrechnungen etc. Kostenmaßgrößen sind die Anzahl der Manntage, die der Budgetpositionen etc.

Sinnvoll erscheint es, dem Projekt ein Benchmarking voranzustellen. Im Vergleich mit den Besten läßt sich hervorragend feststellen, wo man sich selbst befindet und wo man ansetzen muß. Auch die Einschätzung der Zielfestlegung dürfte sich wesentlich vereinfachen. Eine adäquate Quelle sind hier Best-of-Practice-Größen im Rahmen des Benchmarking. So liefern Benchmarking-Datenbanken Hinweise über die durchschnittliche Dauer von Budgetierungsprozessen oder deren Kosten. Bei der Interpretation ist jedoch Vorsicht geboten. Diese Informationen müssen immer im Kontext betrachtet werden. Im Extremfall läßt sich jeder Budgetierungsprozeß auf wenige Tage reduzieren, indem man die Qualität ganz erheblich senkt und sich auf bloße Fortschreibung konzentriert. Eine umfangreiche Benchmark-Studie über 1200 Unternehmen stammt beispielsweise von der Hackett Group. In sogenannten Best-Practice- oder World-Class-Unternehmen

- findet eine intensive Abstimmung zwischen der strategisch ausgerichteten Langfristplanung und der Budgetierung statt;

- werden dedizierte Softwaresysteme zur Unterstützung der Budgetierung einsetzt;

- werden nur relativ wenige Positionen budgetiert;

- ist die finanzorientierte Sichtweise um andere Maßgrößen über Kunden, Prozesse und Mitarbeiter erweitert;

- führt die Planung zu einer vollständig abgestimmten Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung;

- dauert der Budgetierungsprozeß maximal drei Monate.

Die Liste läßt sich fortsetzen.

Eine Identifikation mit den Beträgen

In der Budgetorganisation sollte sich unmittelbar die Wertkette widerspiegeln. Dabei sollten Kosten nach Möglichkeit nicht einfach verteilt werden, sondern der Wert einer Leistung sollte über Marktpreise beziehungsweise durch Verhandlungen bestimmt werden. Dies erhöht zwar den Aufwand, stellt jedoch sicher, daß Leistungsmengen wesentlich besser abgestimmt sind und zudem eine Identifikation mit den verrechneten Beträgen erreicht wird.

Falls die Planungskomplexität sehr hoch ist, empfiehlt sich eine konsequente Reduzierung der Planungsobjekte. Verschiedene Möglichkeiten der Reduzierung kommen dabei zum Tragen:

-Identifizierung der Kernprozesse und Beibehaltung der Granularität bei gleichzeitiger Reduzierung der Planungsobjekte der nicht wertschöpfenden Prozesse.

-Konzentration auf wesentliche Produkte und Kostenstellen und Zusammenfassung der restlichen Planungsobjekte zu einem Objekt "Sonstige". Hierbei können ABC-Analysen eingesetzt werden.

-Verzicht auf rein technisch orientierte Verteilungsverfahren. Eine Verteilung von Vorgaben mit der Gießkannenmethode oder auf der Basis fragwürdiger Schlüssel, wie sie Ist-Zahlen darstellen, ist im Budgetierungsprozeß meist kontraproduktiv.

-Reduzierung der Abstimmungsrunden.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist sicherlich die DV-Unterstützung. Die durchaus tiefgreifenden Veränderungen im Ablauf der Budgetierung sollten durch die Software aufgefangen werden und nicht, wie es bei Eigenentwicklungen häufig der Fall ist, den Veränderungsprozeß behindern.

Zunächst einmal ist festzustellen, daß in vielen Unternehmen eine adäquate Systemtechnik fehlt. Eignen sich Tabellenkalkulationen äußerst gut für Ad-hoc-Modelle, bestehen jedoch gravierende Probleme beim Einsatz im Mehrbenutzerbetrieb. Und dies trifft besonders für die Budgetierung zu. Einer Studie der Unternehmensberatung KPMG zufolge enthalten praktisch alle untersuchten eigenentwickelten Budgetierungsmodelle zum Teil erhebliche Fehler. Die Argumentationsgrundlage schwindet damit dahin.

Problematisch ist auch der Einsatz von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware für das Rechnungswesen. Zwar werden umfangreiche Erfassungsmöglichkeiten geboten, eine mehrstufige Planung ist aber auch hier nicht möglich.

Aus Aufwandsgründen kommt eigentlich nur eine spezielle Planungs- und Budgetierungslösung in Frage. Dabei ist auf die Durchgängigkeit zu achten. Nach Möglichkeit sollte nicht nur ein Zyklus, der Budgetierungszyklus, unterstützt, sondern auch die Unterstützung der Abstimmung zwischen strategischer Planung der Endgröße der Budgetierung gewährleistet werden.

Ein wichtiger Aspekt ist die dezentrale Anpaßbarkeit einer solchen Lösung. Starre Eingabeformate auf der einen Seite bei einer zentralistischen Datenverarbeitung und nicht konsolidierbaren Individuallösungen bei Tabellenkalkulationen auf der anderen Seite zeigen deutlich, daß konzeptionell ein anderer Weg beschritten werden muß.

Man kann aber auf genau diese Anwendungsbereiche fokussieren und so auch die Abbildung komplexer und weitverteilter Prozesse ermöglichen. Dabei steht die Individualisierung der einzelnen dezentralen Planungsbereiche im Vordergrund. Die Bewertung strategischer Alternativen wird mit der Budgetierung direkt gekoppelt, um die Anbindung beider Planungsbereiche sicherzustellen. Neben einer aktivitätenorientierten Planung stehen dann auch Kommentierungsfunktionen, Verteilungsmechanismen, Hochrechnungsverfahren etc. zur Verfügung. Dabei wird weiterhin darauf Wert gelegt, daß sich ein solches Modell möglichst schnell implementieren läßt. Ein aufwendiges Customizing soll verhindert werden. Die weltweit über 1200 Installationen sprechen deutlich für den gewählten Ansatz.

Die Bedeutung des Re-Engineering des Budgetierungsprozesses ist nicht zu unterschätzen. In vielen Unternehmen existiert hier ein erhebliches Verbesserungspotential. Wirkliche Verbesserungen sind jedoch nur durch tiefgreifende Veränderungen zu erreichen. Hierzu gehört auch das Überdenken des DV-Einsatzes bei der Unterstützung.

Angeklickt

Ein Controlling-Werkzeug, das wahrscheinlich die höchste Verbreitung in den Unternehmen gefunden hat, wird zur Zeit intensiv diskutiert: die Budgetierung. Wurde es früher als das wichtigste Instrument zur Koordination und Steuerung gepriesen, macht sich mittlerweile Unmut über seinen Zustand breit. Die am häufigsten genannten Kritikpunkte: Der Prozeß dauert zu lange, ist zu aufwendig und weicht dazu meistens gravierend von der späteren Ergebnisrealisierung ab.

Musts

- Auf die ausgeglichene Zielsetzung der Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten achten.

- Anregungen aus Benchmark-Studien übernehmen.

- DV-Werkzeug zur Unterstützung der Budgetierung nutzen.

- Ansätze für ein "Lean Budgeting" suchen.

*Karsten Oehler ist Manager Products & Solutions bei der Hyperion GmbH in Frankfurt; er war mehrere Jahre als Berater für Controlling-Software in verschiedenen Unternehmen tätig.