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21.10.1988 - 

Konventionelle Unternehmensstrategien sind ausgereizt:

Corporate Identity weckt Erfolgskräfte

Die DV-Branche sucht nach Mitteln und Wegen, die sie aus ihrer gegenwärtigen Identitätskrise herausführen. Die Schnellebigkeit der Branche läßt eine Unternehmenskultur, wie sie sich früher in den Betrieben nach und nach entwickeln konnte, kaum zu. Richard Bachinger* mißt der "corporate culture" eines Unternehmens auch - oder gerade - heute wichtige Bedeutung für den Erfolg bei.

Nicht erst seit gestern befindet sich fast die gesamte DV-Branche in einer tiefen Identitätskrise. Diese hat mehrere Gründe. Einmal funktionieren die alten Produktstrategien nicht mehr, zum anderen sind die Kunden inzwischen wissend geworden. Die meisten Hersteller beklagen einen immer härter werdenden Konkurrenzkampf bei immer größer werdendem Überangebot. Hinzu kommen gleichsam systemimmanente, nivellierende Faktoren.

- Computer unterschiedlicher Marken werden sich immer ähnlicher.

- Die Geräte selbst werden für viele Benutzer undurchschaubarer.

- Der Anwender ist nicht mehr ausschließlich an einen EDV-"Haus-und Hoflieferanten" gebunden, da die Systeme durch mehr Kompatibilität austauschbarer geworden sind.

- Schrumpfende physische Abmessungen lassen den Computer allmählich gegenstandslos werden.

Alle diese Entwicklungen haben einen entscheidenden Einfluß auf den Verkaufserfolg der Informationstechnik. Viele Anbieter haben während der weltweiten Positionskämpfe um Personal-Computer-Marktanteile erheblich an Substanz verloren, weil sie sich auf selbstmörderische Preissenkungen eingelassen hatten. Andere begannen sich vordergründig als Dienstleistungsunternehmen darzustellen oder bestimmte Merkmale ihres Produktes beziehungsweise ihrer Dienstleistungen in den Mittelpunkt zu stellen. Diese Unternehmen haben damit bewußt oder unbewußt die Basis für eine eigene Unternehmenskultur gelegt.

Was aber ist "Unternehmenskultur" wirklich? Was leistet sie? Wie entsteht sie? Wirkt sie vielleicht sogar als eine Art Allheilmittel bei Marketing- oder Absatzproblemen? Ist sie auch auf die Computerindustrie anwendbar?

Wer sich mit Corporate Identity befassen will, sollte ihr im Unternehmen neben einer klaren Definition auch den richtigen Zuständigkeitsbereich geben. Denn Corporate Identity ist nichts weiter als eine strategische Unternehmensidentität, die konsequenterweise der Geschäftsleitung direkt unterstellt ist.

Diese Identität wiederum besteht aus mehreren Komponenten. Zu ihnen gehören die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens sowie dessen marktgerichtete Kommunikation. Ein Unternehmen muß sich darüber hinaus am Markt bewähren und profilieren. Erst dadurch kann sich ein (gutes) Image allmählich aufbauen.

Positives Feedback vom Markt baut Image auf

Dazu können wesentlich die Anwender beitragen. Sie machen gute Erfahrungen mit den Produkten eines Herstellers sowie mit den Dienstleistungen rund um das Produkt. Sie sorgen in diesem Falle dafür, daß diese Erfahrungen an andere Benutzer und Kollegen weitergegeben werden.

Zusätzlich wird die breite Öffentlichkeit über Produkt-Promotion Presse, Werbung und andere Medien über das Unternehmen informiert. Das kann beispielsweise durch weitgestreute Erklärungen über die Leistungsmerkmale von Computern erfolgen. Darüber hinaus gibt es aber noch eine breite Palette von PR-Konzepten, die von sozialen Themen über technische bis hin zu Sponsor-Auftritten von Kunst- oder Sportveranstaltungen reicht.

Vertriebsmannschaft: Interner Faktor des Erfolgs

Ein wichtiger Teil der Corporate Identity ist die Vertriebsmannschaft. Sie trägt ganz entscheidend zur Imagebildung des Unternehmens bei. Natürlich sind andere Mitarbeitergruppen nicht als Image-Bilder ausgeschlossen.

Das so gern ironisch zitierte "Betriebsklima" als wichtiger Faktor der Zufriedenheit und damit der Motivation der Mitarbeiter entscheidet allein darüber, ob sie gewissenhaft und qualitätsorientiert arbeiten. Die Mitarbeiter gehen nicht nur wegen des Geldes jeden Tag ins Büro. Die innere und äußere Zufriedenheit mit dem Arbeitgeber, die Wertschätzung und

die nichtmonetäre Belohnung außergewöhnlicher Leistungen ist ein

Stützpfeiler der Unternehmenskultur. Diese Wirkungskomponenten und Instrumentarien müssen jedoch von der Geschäftsleitung akzeptiert und von oben nach unten eingeführt werden. Das heißt aber auch: Führungskräfte der Computerbranche dürfen sich nicht auf den knallharten "Paper Entrepreneur", den Zahlen- und Bilanzakrobaten, konzentrieren. Der Grund hierfür ist der technische Wandel der Computertechnik, das ein neues Denken erfordert, zumal die quantitativen Wachstumszeiten vorbei sind.

Die DV-Industrie muß sich schnell und flexibel auf einen qualitativen Wettbewerb einstellen. Den Managern wird damit eine neue, bisher vernachlässigte Seite des Führens abverlangt. Unternehmenskultur können sie sich aber nicht zulegen, wenn sie anfangen Geige zu spielen oder demonstrativ zu Kunstkonsumenten werden.

Der sensible Manager ist gefordert, der nicht nur harte Fakten und strenge Vorgaben beherrscht, sondern auch die sogenannten "weichen Faktoren" im Unternehmen integriert. Was man darunter versteht, haben Thomas Peters und Robert Waterman bereits 1982 in ihrem Buch "In search of excellence" treffend beschrieben: "Nicht die rationalen Pläne und Strategien, die ausgeklügelten technischen Systeme und die differenzierten Strukturen sind es, die ein Unternehmen groß werden lassen, sondern das Unwägbare, Irrationale, Kreative, Spontane, Dynamische, Menschliche - kurz: die spezifische und ausgeprägte gute Kultur des Unternehmens."

Diese These ist noch lange kein Rezept. Aber was ein Unternehmen für sein Image zu tun hat, kann man wie in einem Fragebogen durchchecken und sogar benoten. Alleinstellungs-merkmale, Stärken im Dienstleistungsangebot, Personalprogramme, Sonderleistungen, Presse- und Werbeaktivitäten lassen sich im allgemeinen problemlos quantifizieren und qualitativ beurteilen. Ob bestimmte Produkte, Dienstleistungen oder Kommunikations-konzepte modifiziert oder neu geschaffen werden sollten, können meist externe Spezialisten am besten beurteilen und vorschlagen.

Das Erfolgsrezept enthält viele Zutaten

Aus vielen kleinen Mosaiksteinen, die einerseits Produkt- oder Servicekomponenten, andererseits Kommunikations- oder Design-leistungen beinhalten, läßt sich Unternehmenskultur allmählich aufbauen. "Inhouse" muß parallel nachgerüstet werden. Da gilt es Unternehmensgrundsätze aufzustellen, Mitarbeiter-Beurteilungs- und -Förderprogramme zu entwickeln sowie eine allgemein verbindliche Sprachregelung durch alle Ebenen in bezug auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen festzulegen.

Alle Strategie-Konzepte sind von der Geschäftsleitung mitzutragen und von oben nach unten im Unternehmen zu installieren. Hierbei kann die DV-Branche ihre eigene Medizin schlucken und auf den hohen Integrations-Effekt ihrer Soft- und Hardware und den damit ganzheitlich lösbaren Abrechnungsaufgaben ihrer Kunden hinweisen. Es wäre unverständlich, wenn sich die Informatiker bei der Implementierung von Corporate Identity den integrativen Vorteilen gegenüber ganz verschließen würden.

Problemlösungpaket nötig für Unternehmenskultur

Denn in der DV-Terminologie ist Corporate Identity nichts anderes als ein "Paket", das für einen bestimmten Zweck alles enthält, was für die Problemlösung benötigt wird. Führt man den Vergleich weiter, wird klar, daß dieses "Paket" vorher geschnürt werden muß. Mehr noch: Die einzelnen Bestandteile müssen analysiert, erarbeitet, definiert und konfektioniert werden. Das Betriebssystem, zum Funktionieren und zeitgerechten Ablaufen des "Paketes", kann man bei der Corporate Identity mit den Steuerungs- und Kontrollfunktionen des Top-Managements vergleichen.

Das Künstlerische ist nicht nur begrifflicher und theoretischer Bestandteil der Corporate Identity, sondern auch Ausdrucksmöglichkeit wie mit Mitteln des Grafik-Designs, des Produkt-Designs oder gar der Architektur.

"Kultur-Revolution" bringt Bewegung in Unternehmen

Der konsequenten Anwendung des Firmenzeichens (Logo) kommt eine nicht zu vernachlässigende Bedeutung innerhalb der Corporate-Identity-Bildung zu. Auch die Inneneinrichtung von Werksnieder-lassungen oder Unternehmensfilialen können eine Unternehmens-strategie regional beweisen und zur Imagebildung beitragen. Auch hier gelten, wie beim Gesamtkonzept der Corporate Identity, ganzheitliche, integrierte Lösungen. Was nützen beispielsweise werbewirksam und ästhetisch gestylte Fassaden oder Computer, wenn sie von nicht ergonomischen und konzeptlosen Büromöbeln umgeben sind.

Daß die Unternehmensleitung ihre neue Corporate Identity integriert "verkaufen" muß, ist klar. Die Spezialisten und Kommunikationsexperten sind jedoch gleichermaßen gefragt. Nur mit ihrer Hilfe kann die Durchsetzungsproblematik der Unternehmens-kultur-Offensive überwunden werden. Zusammen mit anderen Kollegen aus der Personalabteilung, aus dem Marketing und dem Vertrieb müssen alle daran arbeiten, die Unternehmenskultur im Unternehmen und darüber hinaus zum Leben zu erwecken. Erst aus dieser "Joint-Action" kann gemeinsame Stärke, kann das immer häufiger geforderte "Wir-Gefühl" entstehen.

Man sollte das nicht als Gefühlsduselei abtun, denn die Motivation der Mitarbeiter und ihr deutliches Bekenntnis zu ihrem Arbeitgeber stellen zwei wichtige Leistungsressourcen dar. Selbst Skeptiker dürften akzeptieren, daß die Abwerbung hochqualifi-zierter Fachleute in Unternehmen mit artikulierter und praktizier-ter Kultur sich auf ganz wenige Ausnahmen beschränkt. Mitarbeiter in Firmen mit einer guten Unternehmenskultur sind zufrieden, motivierter und damit auch beständiger.

Was ist Unternehmenskultur?

Mit einer Titelgeschichte hat die "Business Week" im Sommer 1980 einen neuen Begriff, die "corporate culture", übersetzt mit "Unternehmenskultur", eingeführt. Unternehmenskultur sei das "sichtbare, gelebte Wertsystem" eines Unternehmens, meinen Thomas Peters und Robert Waterman jun. in ihrem Bestseller "In search of excellence" (Auf der Suche nach Spitzenleistungen, oder was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann). Für Oswald Neuberger und Ain Kompa stellt sich Unternehmenskultur in ihrer Serie über Firmenkultur als "die Summe der Überzeugungen, Regeln und Werte, die das Typische und Einmalige eines Unternehmens ausmachen", dar. Folgerichtig wird daher im allgemeinen vom Geist, Stil, Linie, Charakter oder Profil eines Unternehmens gesprochen, und man meint damit immer die unverkennbaren Merkmale, die ein Unternehmen von anderen unterscheidet. Helmut Kasper hat 1987 die Begriffsbildung und Entwicklung zusammengefaßt in seinem Buch "Organisationskultur, über den Stand der Forschung". Für ihn wird Unternehmenskultur inhaltlich bestimmt durch alles, "was in einem Unternehmen Stellenwert hat, was als positiv oder negativ zu gelten hat, wie über die eigene Vergangenheit und die Umwelt gedacht und was voneinander gehalten wird". Die Unternehmenskultur hat für ihn einen alle anderen Bereiche einer Organisation bestimmenden und umfassenden Einfluß. Damit deckt sich der Unternehmenskultur-Begriff weitgehend mit dem der Corporate Identity. Diese Unternehmenskultur oder Corporate Identity wird heute auch immer entscheidender für Erfolge in der DV-Industrie.