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03.09.1976

Da kommen dem Berater die Tränen - zum Beispiel beim Rechnungswesen

Hans-Georg Plaut Beratender Ingenieur und

Betriebswirtschaftler Organisation Plant AG

Lugano/Schweiz

In jedem Industrieunternehmen sind täglich Entscheidungen zu treffen, die sich wirtschaftlich sehr erheblich auswirken. So gilt es beispielsweise zu entscheiden, ob ein Arbeitsgang an dieser oder jener Maschine durchgeführt, ein Erzeugnis in diesem oder jenem Werk hergestellt, ob Oberhaupt selbst gefertigt oder von Unterlieferanten bezogen werden soll. Solche Entscheidungen können nur richtig getroffen werden, wenn man die relevanten Kosten, in diesen Fällen die Grenzkosten, kennt und miteinander vergleicht. Die fixen Kosten, also die Differenz zwischen den Voll. kosten und Grenzkosten, entstehen ja in jedem Falle, sind also von dieser Entscheidung unabhängig und deshalb nicht relevant.

Alle diese Erkenntnisse über Kostenkontrolle Rentabilitätsmessung der Produkte und die Notwendigkeit, für unternehmerische Entscheidungen relevante Kosten bereitzustellen werden heute nicht mehr bestritten. Man sollte also meinen, daß in den meistens wenigstens in den größten, namhaften Industrieunternehmen diese Forderungen in der Praxis erfüllt sind. Dies um so -mehr, als uns im letzten Jahrzehnt- die stürmische Entwicklung der EDV in die Lage versetzt hat, diese Aufgaben schnell, zuverlässig und mit vertretbarem Aufwand zu lösen. Voraussetzungen, die in früheren Jahren in großen Unternehmen mit einer differenzierten Erzeugnispalette oder gar bei Einzel- oder Auftragsfertigung bei manuellen Abrechnungen oder konventionellem Lochkartenverfahren und auch den ersten beiden Generationen der EDV keineswegs überall gegeben waren. Es ist jedoch nicht so. Es ist erschreckend, auf welcher primitiven Stufe das innerbetriebliche Rechnungswesen auch heute noch in der Überwiegenden Mehrheit der Industriebetriebe steht.

Der Verfasser hat in seinem Berufsleben an mehr als tausend Betriebsanalysen mitgewirkt. Einige Beispiele aus den letzten Monaten mögen diese Meinung belegen.

In einem bedeutenden Chemiekonzern mit einem Jahresumsatz von mehreren Miniar, den liegen die Materialkosten bei etwa 50% des Umsatzes. Die Materialabrechnung dieses Weltunternehmens, ist aber so grob, Fehler- und lückenhaft, daß allein die zwangsläufigen Fehler aus der Abrechnung des Materialeinsatzes keine Aussagen über die Rentabilität der einzelnen Erzeugnisse und der verschiedenen Betriebsbereiche zulassen.

Eine der bekanntesten deutschen Maschinenfabriken hat in ihrer mechanischen Fertigung die Einteilung der Kostenstellen nach den Anschaffungswerten der Anlagen vorgenommen. Ein für den Verfasser einmaliger Fall. Die Kapitalkosten, also Abschreibungen und Zinsen, wurden hier natürlich richtig verrechnet. Für alle anderen Kostenarten war die Zuordnung chaotisch. Weder für eine Kostenkontrolle der Kostenstellen noch für eine Erfolgskontrolle der Kostenträger war diese Kostenrechnung zu gebrauchen. Was soll sie also?

Ein bekannter Hersteller technischer Konsumartikel mit einem Umsatz von mehreren hundert Millionen führt eine Kostenstellenrechnung nur jährlich durch. Ein für eine Kostenkontrolle völlig untaugliches Vorgehen, Wer im Betrieb entsinnt sich Im April des Folgejahres schon noch an Ursachen für Kostenüberschreitungen, die im gesamten Vorjahr vorgelegen haben? Für die Kalkulation wäre ein Jahres-BAB immerhin brauchbar. Kalkuliert wird in dieser Firma aber mit indizierten Kostensätzen aus dem Jahre 1957. Grenzkosten sind unbekannt.

Ebenfalls ein Hersteller technischer Konsumartikel mit einem Jahresumsatz von mehr

als einer Milliarde und einer sehr leistungsfähigen EDV schreibt seinen BAB in einer Form, wie sie vor 40 Jahren aktuell war, vierteljährlich manuell. Die Kostenstellen sind natürlich viel zu grob gegliedert - zwangsläufig bei manueller Abrechnung in einem Großunternehmen -, Kostenkontrolle also gleich Null. Die Abrechnung des Fertigungsmaterials war mit Systemfehlern behaftet, alle Kalkulationen deshalb und wegen zu grober und damit ungenauer Fertigungsgemeinkostensätze unzuverlässig. Grenzkosten waren nicht bekannt.

Ein Unternehmen des Maschinenbaues mit eigener Gießerei und einem jährlichen Umsatz von mehr als einer halben Milliarde hat unausgelastete Kapazitäten. Es wäre hier lebenswichtig, die Preisuntergrenze, also die Grenzkosten zu kennen. Es wurde daher auch eine Grenzkostenrechnung versucht. Die fixen und proportionalen Kostenbestandteile wurden aber nicht analytisch ermittelt, sondern global zugeordnet, und das mit so eklatanten Systemfehlern, daß der Verfasser feststellen mußte, daß die Grenzfertigungskosten um mindestens ± 40% falsch ausgewiesen waren.

Von den letzten zwanzig untersuchten Betrieben wurde nur in einem einzigen, einem Eintausend-Mann-Betrieb, ein Rechnungswesen angetroffen, das die oben aufgestellten Federungen erfüllte. Dies wohl" merkt, obwohl alle Unternehmen über eine zumeist ausreichend ausgelegte und moderne EDV verfügten.

Wenn die Unternehmen wissen wollen, was sie tun und was zu tun ist, und das kann man, wenn man sich nicht nur auf seine Intuition verlassen will, nur aus den Zahlen des Rechnungswesens ableiten, dann gilt, es, dasselbe auf einen Stand zu bringen, daß es die oben aufgestellten Forderungen zu erfüllen vermag. Die Probleme sind gelöst, die Verfahren bekannt, die heutige EDV als Hilfsmittel bestens geeignet. Es fehlt oft nur am konsequenten Willen, die Aufgaben des Rechnungswesens zu lösen.