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05.03.1993 - 

Nur keine Angst vor modernen Floskeln

Das Déjà-vu-Erlebnis bei Rightsizing und Outsourcing

Die Verwendung von Schlagwoertern hat in der DV-Industrie eine lange Tradition, wenngleich jedes fuer sich meist sehr kurzlebig ist. Was heute noch der letzte Schrei und daher schlagwortwuerdig, ist morgen schon eine Selbstverstaendlichkeit, ueber die zu reden sich nicht lohnt. Oder es hat sich als blosser Marketing-Spruch herausgestellt.

Top of the bill sind derzeit neben den offenen Systemen zwei Begriffe, die eher bestimmte Konzepte als konkrete Produkteigenschaften bezeichnen: Rightsizing und Outsourcing. Rightsizing hat das Downsizing in der Beliebtheitsskala klar ueberholt. Und Outsourcing ist so oft durch die Presse gegangen, dass mittlerweile jeder glaubt, er muesse moeglichst bald damit beginnen - und gar nicht merkt, dass er das ja schon vor Jahren getan hat. Damals hat man es nur nicht Outsourcing genannt.

Neue Taetigkeitsfelder fuer externe Dienstleister

Also wieder nur Marketing-Sprueche? Jein. Richtig ist, dass weder Outsourcing noch Rightsizing etwas beschreiben, was man gerade erst erfunden hat. Outsourcing ist nichts anderes als die Vergabe von Auftraegen an externe Dienstleister, und unter Rightsizing versteht man den Einsatz des jeweils am besten geeigneten Systems. Insofern also nichts Neues, das hat man frueher auch getan.

Richtig ist jedoch auch, dass die Fortschritte in der Technologie den durch die Begriffe bezeichneten Konzepten eine neue Qualitaet verliehen haben. Rechenleistung ist heute innerhalb einzelner Architekturen fast beliebig skalierbar. Man kann ein System daher sehr genau auf die jeweilige Anwendung abstimmen und so dem Rightsizing-Ideal so nahe kommen wie nie zuvor.

Die Konzeption, der Aufbau und gegebenenfalls sogar der Betrieb dafuer notwendiger Infrastrukturen wiederum sind breite neue Taetigkeitsfelder fuer externe Dienstleister. Das ist der Punkt, an dem Rightsizing und Outsourcing zusammenwachsen.

Rightsizing wird in der Regel definiert als der Einsatz des jeweils am besten geeigneten Systems, oder - genauer - der Prozess, der dorthin fuehren soll. Es ist der Versuch, Anforderungen und Ressourcen jederzeit und ueberall in Einklang zu bringen.

Das bedeutet unter anderem, dass Rightsizing weit darueber hinaus geht, einige groessere Systeme durch eine hoehere Anzahl kleinerer zu ersetzen.

Zwar ist die sinnvolle Verteilung von Hardware-Ressourcen eine wichtige Komponente jedes Rightsizing-Konzeptes, doch liegt hier die Betonung auf dem "sinnvoll".

Hersteller, die unter Rightsizing ausschliesslich die Moeglichkeit verstehen, dem Anwender eine Menge Workstations, ein paar Server und ein Netzwerk zu verkaufen, haben dieses Konzept nicht richtig verstanden. Anwender, die sich darauf einlassen, auch nicht.

Rightsizing ist ein Projekt, und zwar eines ohne Ende. Dabei ist die Installation neuer Hard- und Software immer nur der letzte Schritt einzelner Teilprojekte.

Zunaechst geht es einmal um eine genaue Analyse der Gegebenheiten und um eine Definition der Anforderungen. Welche Anwendungen und Hardware-Ressourcen werden wo benoetigt? Wer muss mit wem wie kommunizieren?

Diese und aehnliche Fragen sollten beantwortet sein, bevor man ueberhaupt an neue Hardware denkt. In extremen Faellen laesst sich naemlich Rightsizing unter Umstaenden auf eine Neukonfiguration bestehender Systeme und Netze reduzieren.

Bill Raduchel, Chief Information Officer von Sun Microsystems, definiert Rightsizing voellig unabhaengig von Hardware und Software: "Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass Rightsizing im Kern auf eine Reduzierung der Komplexitaet hinauslaeuft: Man versucht, die Loesung nicht komplexer zu machen, als das Problem es erfordert."

Raduchel zitiert in diesem Zusammenhang Software-Oekonomen mit der Feststellung, eine Reduzierung der Komplexitaet eines DV-Projektes um weniger als 10 Prozent koenne bereits den personellen und finanziellen Aufwand um 90 Prozent senken.

Kombination interner und externer Ressourcen

Um dies zu erreichen, ist haeufig die qualifizierte Hilfe eines externen Beraters unumgaenglich, und so geht Rightsizing fast immer Hand in Hand mit Outsourcing. Zum einen macht es der immer schnellere technische Fortschritt zunehmend schwierig, selbst einen kompletten Ueberblick ueber das Machbare zu behalten. Zum anderen kann man bei externen Dienstleistern auch die notwendige Erfahrung bei der Realisierung solcher Projekte einkaufen.

Machbarkeitsstudien und Projektkonzepte, die von oder in Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern erstellt werden, koennen zudem zu wesentlich effektiveren Loesungen fuehren, da so die intern doch stets vorhandene Betriebsblindheit weitgehend ausgeschaltet wird.

Natuerlich sollte der Anwender sich dabei sehr genau fragen, wo er wirklich auf externe Hilfe angewiesen ist. Thad Perry, Hauptgeschaeftsfuehrer bei Andersen Consulting in Deutschland, warnt davor, sich durch herkoemmliche mehrjaehrige Generalvertraege vollstaendig in die Abhaengigkeit von einem Dienstleister zu begeben.

Perry: "Es geht eigentlich nicht darum, ob man Outsourcing betreibt, sondern darum, wie man es betreibt. Das Ziel sollte immer die optimale Kombination interner und externer Ressourcen sein."

Er spricht daher auch lieber von Multisourcing als von Outsourcing. Letztlich sei darauf zu achten, so Perry, dass man jederzeit in der Lage bleibe, seinen Dienstleister auch zu wechseln, wenn es erforderlich wird. Eine solche zwar enge, aber nicht fesselnde Zusammenarbeit setzt beim Auftragnehmer natuerlich ein hohes Mass an Flexibilitaet voraus. Er muss seinen Klienten wirklich bei den Funktionen unterstuetzen, bei denen das unternehmensspezifisch sinnvoll ist.

Das reine Facilities Management im Stil der 80er Jahre ist heute nur selten eine annehmbare Loesung. An seine Stelle treten zunehmend die strategische Planung, die Neu- oder Weiterentwicklung von Anwendungen sowie die Abstimmung der DV mit den geschaeftlichen Erfordernissen. Das kann im Einzelfall natuerlich auch Facilities Management zum Inhalt haben.

Es kann aber zum Beispiel auch bedeuten, dass die einzelnen Systeme in der Verantwortung des Unternehmens bleiben, aber der Dienstleister die Infrastruktur verwaltet oder zur Verfuegung stellt. So hat sich zum Beispiel FAG Kugelfischer entschlossen, fuer sein weltweites heterogenes Netz keine eigenen Kanaele aufzubauen, sondern im Rahmen eines Outsourcing-Vertrages bestehende Infrastrukturen des Anbieters Infonet zu nutzen.

Ausschlaggebend fuer diese Entscheidung waren zum einen die reinen Kosten, die sich so erheblich reduzieren liessen, zum anderen das bei Infonet vorhandene Know-how. Schliesslich zaehlte auch, dass man das Projekt durch diese Form des Outsourcing erheblich schneller durchfuehren konnte. FAG hat durch die Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister zudem den Vorteil, sich selbst in keiner Form um den Betrieb und das Management der Infrastruktur kuemmern zu muessen, eine Aufgabe, die zu viele interne Ressourcen gebunden haette.

Und genau das ist letztlich das Ziel von Outsourcing, in welcher Form auch immer es auftritt: Die Konzentration auf das eigentliche Kerngeschaeft. Hier kann jedes Unternehmen die hoechste Wertschoepfung erzielen. In vielen Bereichen ausserhalb der DV ist Outsourcing daher auch schon seit langem eine Selbstverstaendlichkeit. Und ebenso, wie man sich daran gewoehnt hat, den Versand ueber externe Spediteure abzuwickeln, werden die Unternehmen aus reiner Notwendigkeit auch zunehmend dazu uebergehen, DV-Dienstleistungen nicht mehr im eigenen Haus zu erbringen.

Rightsizing und Outsourcing sind klassische Schlagwoerter, die jedoch zur Umschreibung grundsaetzlich sehr vernuenftiger Konzepte verwendet werden. Man sollte sich aber genau anschauen, was jemand gerade meint, wenn er einen dieser Begriffe verwendet. Nicht alles, was unter dem Mantel Rightsizing daherkommt, macht auch Sinn, und wer alles in fremde Haende gibt, sollte sich nicht wundern, wenn er selbst die Kontrolle verliert.

*Andreas Dripke ist Unternehmensberater in Wiesbaden.