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28.09.1990 - 

Verspätung und höhere "Kosten belasten Amadeus

Das Erdinger Rechenzentrum wird erst im nächsten Jahr produzieren

Als am 8. Juli 1988 nahe der bayerischen Kreisstadt Erding der Grundstein für das Amadeus-Rechenzentrum gelegt wurde, zeigten sich alle Verantwortlichen überzeugt, daß dieses größte zivile RZ der Welt innerhalb von anderthalb Jahren in vollem Umfang betriebsbereit sein und den Partnern zur Verfügung stehen würde. Doch anders als geplant, wird das Mammut-RZ erst ein Jahr später - im ersten Quartal 1991 - seine Aufgaben wahrnehmen können. Darüber hinaus wurden bisher 100 Millionen Dollar mehr für das gesamte Vorhaben ausgegeben als vorgesehen. COMPUTERWOCHE-Redakteur Christoph Witte sprach mit José Tazon, Vizepräsident von Amadeus Global Travel Distribution und General Manager der Amadeus Data Processing GmbH & Co. KG über die Ursachen dieser Verzögerung und über die weitere Entwicklung des Projektes.

CW: Sie und Herr Hamon sind die einzigen noch tätigen Amadeus-Top-Manager der Gründer-Generation. Gibt es so viele Schwierigkeiten, daß der Präsident, Curt Ekström, und der General-Manager Marketing, Dieter Färber, es vorgezogen haben, Amadeus den Rücken zu kehren?

Tazon: Das hat nichts mit den Problemen zu tun, die wir selbstverständlich noch bewältigen müssen. Schließlich versuchen wir, aus dem Nichts eines der größten Computerprojekte der Welt auf die Beine zu stellen. Wir sind das größte lebende Beispiel einer Idee, die IBM vor zehn oder 15 Jahren aufgebracht hat: Distributed Processing.

Damals war das technisch nicht durchführbar. Aber heute kann man von einem Terminal irgendwo auf der Welt Anfragen an den "Global Core" hier in Erding richten. Bevor die Antwort von uns abgesandt wird, erledigen wir einen Cross-Check, schicken eine Status-Meldung an das betroffene nationale Reservierungssystem, das die Anfrage bearbeitet und die Antwort an uns weitergibt. Dies alles passiert in der durchaus marktgerechten Zeit von unter drei Sekunden. Allerdings haben wir auch Fehler gemacht, haben mehr Zeit und mehr Geld benötigt als vorgesehen. Außerdem arbeiten wir gegen die Uhr. Der Druck, der bei einer so riesigen Aufgabe auf den Verantwortlichen aller Teilbereiche - Datenverarbeitung, Entwicklung, Marketing und Holding - lastet, ist ungeheuer. Aber letztendlich weiß man nie, warum jemand eine bestimmte Entscheidung fällt.

CW: Ist es richtig, daß Färber Amadeus nicht nur wegen eines neuen interessanten Jobs bei der Bundesbahn aufgegeben hat, sondern auch wegen Differenzen, die über eine mögliche Kooperation mit Sabre bestanden haben?

Tazon: Nochmal! Für mich ist sehr schwierig auszumachen, was alles bei dieser Entscheidung eine Rolle gespielt hat, aber ja, Färber hielt die Unterzeichnung eines Abkommens mit Sabre für sehr wichtig- wie viele andere übrigens auch. Und vielleicht werden wir kooperieren, wir wissen das noch nicht - einfach weil die Zeit für eine solche Entscheidung noch nicht reif ist. Wir reden natürlich mit Sabre, aber das tun wir mit einer Menge anderer Leute auch. Wir sind davon überzeugt, daß Amadeus - genauso wie andere computergestützte Reise-Reservierungssysteme (CRS) - mit anderen kooperieren muß. Aber man tut sich nicht unbedingt mit dem zusammen, der zuerst an die Tür klopft.

CW: Sie haben die Aufgaben von Herrn Ekström vorübergehend übernommen. Werden Sie der neue Präsident und Chief Executive Officer von Amadeus?

Tazon: Das wird vom Board of Directors entschieden. Mich hat man aufgefordert, diese Position kommissarisch zu übernehmen. Das ist der Stand der Dinge.

CW: Wer wird nach Färbers Ausstieg neuer General-Manager Marketing?

Tazon: Das Unternehmen sucht noch die richtigen Leute für beide Positionen. Wenn sie innerhalb von Amadeus gefunden werden können - um so besser.

CW: Wirkt sich die räumliche Trennung der Amadeus-Teile - Marketing und Holding in Madrid, Entwicklung in Sophia Antipolis und Rechenzentrum in Erding - nicht negativ auf das Gedeihen aus?

Tazon: Wir sind nicht das erste multinationale Unternehmen. Allerdings könnten wir - wenn alles an einem Standort zusammengefaßt wäre - effektiver arbeiten. Aber hätten wir uns beispielsweise entschieden, alles in Madrid anzusiedeln, würden wahrscheinlich nicht die Spezialisten für uns arbeiten, über die wir heute verfügen. Die Standortfrage wird immer wichtiger. Die Leute wollen nicht nur gute Gehälter, sondern auch einen Platz, an dem sie das Geld ausgeben können.

Außerdem mußten wir die Interessen unserer Teilhaber berücksichtigen, die ebenfalls aus verschiedenen Ländern kommen und sich wünschten, zumindest Teile des Unternehmens im eigenen Land zu haben. Ich wage zu bezweifeln, daß ein einziger Standort die beste Lösung gewesen wäre. Die Menschen, die für uns arbeiten, fühlen sich wohl. Forderten wir sie auf umzuziehen, würden uns sicher einige verlassen. Die Räder unseres Unternehmens drehen sich aber nun einmal durch die Kraft der Gehirne. Deshalb können wir es uns nicht leisten, menschliche Ressourcen zu verlieren.

CW: Zur Konkurrenz: In einer der Presseerklärungen ihres Hauses heißt es, daß sie die Mitbewerber Sabre oder Galileo nicht fürchten, weil diese nicht in der Lage seien, die täglich in einem Reisebüro anfallenden Probleme zu bewältigen. Was unterscheidet Amadeus von anderen Systemen?

Tazon: Wenn Sabre - trotz des riesigen technischen Apparates, der dahinter steckt - versucht, in europäischen Reisebüros Fuß zu fassen, werden die Verantwortlichen sehr schnell herausfinden, daß ihr Instrument sehr gut in den amerikanischen Markt paßt, aber die Bedürfnisse hier in Europa nicht genügend berücksichtigt. Wir gehen zwar den gleichen Markt an, aber mit Werkzeugen, die den Bedürfnissen der Reisebüros sehr viel mehr entsprechen. Galileo wird meiner Ansicht nach die gleichen Schwierigkeiten bekommen, weil ihr Produkt ebenfalls auf die Bedingungen des amerikanischen Marktes zugeschnitten worden ist.

CW: Und technisch? Ist Amadeus weiter fortgeschritten?

Tazon: Unser später Einstieg hat Vor- und Nachteile. Immerhin konnten wir unser System sehr viel moderner einrichten. Wir verfügen über die neueste TPF-Version (Transaction Processing Facility) und die entsprechenden Standardprotokolle, wir benutzen X/25, Host-to-Host-Verbindung, Edifact und andere. Alle Standards für offene Systeme, die wir einbringen konnten, haben wir integriert. Wir sehen der Zukunft sehr viel vertrauensvoller entgegen als unsere Konkurrenten das können, schließlich wurde das Amadeus-System vor drei, und nicht vor 15 Jahren entwickelt. Dieses Geschäft wird bald - wie jedes andere auch - durch das Preis-Leistungs-Verhältnis bestimmt: Wer das meiste für das wenigste Geld leistet, bekommt den Zuschlag.

CW: Kann man den "Global Core" hier in Erding vereinfacht als Server betrachten?

Tazon: Ja und Nein. Die nationalen Netze wie START, SMART, ESTEREL und SAVIA versorgen wir mit Dienstleistungen. Für die nationalen Reservierungssysteme sind wir in erster Linie eine riesige Datenbank. Wir erstellen und pflegen beispielsweise das Passenger Name Record (PNR), die Preisberechnungs-Datenbank und viele andere Dinge mehr. Bestimmte Funktionen werden allerdings nach wie vor von den nationalen Systemen erledigt. Alles was dort ökonomischer gemacht werden kann, wird dort bearbeitet. Streng genommen fungieren wir als Verteiler. Unser 2-Megabit-Backbone-Netzwerk verbindet die nationalen Reservierungssysteme, die Partner-Airlines und andere mit dem "Global Core" in Erding. Wir stehen jedoch erst am Anfang eines Prozesses, von dem wir noch nicht genau wissen, wohin er uns führt. Der Markt und die Kundenbedürfnisse entwickeln sich sehr schnell. Da wir als Service-Unternehmen im Markt bleiben wollen, müssen wir reagieren und Wege finden, diese Forderungen bestmöglich zu erfüllen.

CW: Ursprünglich wollte man den Service doch bereits im ersten Quartal 1990 aufnehmen, inzwischen ist das Ganze um ein Jahr verschoben worden. Warum ist Erding immer noch nicht voll betriebsfähig?

Tazon: Einfach gesagt: Wir haben uns verspätet! Die Entwickler brauchten mehr Zeit, es dauerte länger, den Programmcode zu testen und das System zu integrieren. Wir sind deshalb spät, weil wir falsch geplant haben. Wir werden das System hier Anfang 1991 hochfahren. Allerdings wird das nächste Jahr wahrscheinlich das arbeitsreichste unseres Lebens.

CW: Der Testbetrieb soll ein Jahr dauern. Warum so lange?

Tazon: Wir bauen eines der kompliziertesten TPF-Systeme der Welt auf. Außerdem muß man sich darüber im klaren sein, daß dieses System hier mit fünf anderen sehr großen Systemen verbunden ist. Wir werden im Vollbetrieb etwa 60 000 Terminals bedienen. Wir haben eine Channel-to-Channel-Verbindung zu einem der ausgeklügelsten Fare-Quote-Systeme der Welt. Alle diese Dinge versuchen wir miteinander in Übereinstimmung zu bringen.

CW: Verlieren Sie nicht ungeheuer viel Geld, solange Sie keine Dienstleistungen bereitstellen?

Tazon: Absolut ja. Wir haben sehr hohe Unterhaltskosten, die von unserern Besitzern gezahlt werden müssen, ohne das Geld hereinkommt. Wir haben zwei Probleme: Einerseits muß diese Testphase finanziert werden und andererseits müssen wir während dieser Zeit unsere Kunden bei der Stange halten.

CW: Können Sie etwas zu den Betriebskosten sagen?

Tazon: Weil der Systems-Integration-Vertrag mit der IBM noch läuft sind die Betriebskosten im Moment nicht so hoch, als wenn wir regulär arbeiten würden. Deshalb ist die Summe, die ich nennen könnte, nicht sehr aussagekräftig.

CW: Sie arbeiten mit IBM als Generalunternehmer, und damit auf einer proprietären Plattform. Habe Sie Pläne, in Zukunft auf offene Systeme umzustellen?

Tazon: Wie ich schon sagte, ist ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz der, daß wir uns, da wo es möglich ist, an den ISO-Normen orientieren. Aber wir sind mehr oder weniger eine Fabrik, die Buchungen produziert und dazu brauchen wir Hard- und Software. Der Schlüssel zum Geschäft ist der beste Service zum kleinstmöglichen Preis. Deshalb müssen wir von den Kosten her sehr effektiv sein. Wir suchen nach Produkten und Herstellern, die uns das beste Preis-Leistungs-Verhältnis bieten können. Das kann jeder im Markt sein. Wir haben heute schon eine ganze Reihe mehr Hersteller als nur die IBM.

CW: Ist IBM für die Verspätung verantwortlich?

Tazon: Als wichtiger Partner in einem verspäteten Projekt muß IBM selbstverständlich einen Teil der Verantwortung tragen.

CW: Die Betriebsaufnahme soll in zwei Phasen vonstatten gehen. Was beinhaltet die erste und was die zweite Phase?

Tazon: Wir müssen zwei Schritte tun, um die endgültige Funktionalität des "Global Core" zu erreichen. Da sind zuerst die verschiedenen Komponenten wie Hardware, Netz, Basis- und Connectivity-Software, aus denen die Systemplattform besteht. Sie erlaubt es, all diese Dinge miteinander zu verbinden und sie funktionsfähig zu machen. Darauf setzen wir die erste Funktionalitätsphase auf, die zum Beispiel aus dem Neutral Display, der Verfügbarkeit von Flugplänen und anderen Informationen besteht. Zu Beginn der zweiten Phase fangen Wir an, das Passenger Name Record aufzubauen. Allerdings stehen bis zu diesem Zeitpunkt im "Global Core" schon eine ganze Reihe von Funktionen zur Verfügung.

Damit keine Mißverständnisse aufkommen: Entwickelt ist praktisch - bis auf Einzelheiten - alles. Zur Zeit machen wir nichts anderes, als die Systeme zu integrieren und zusammen mit den Anwendungen zu testen.

CW: Warum stiegen die Anfangs-Investitionen von den geplanten 300 auf 400 Millionen Dollar?

Tazon: Wir sind verspätet. Das bedeutet eine Menge Ausgabe ohne Umsatz.

CW: Waren nicht auch erhöhte Hardwarekosten der Grund dafür?

Tazon: Es ist sehr schwer, die einzelnen Kostenpunkte genau zu beziffern. So haben wir zu Beispiel bei dem Vertrag in IBM einen Endpreis vereinbar der eine Menge verschieden Dinge beinhaltet. Sie habe Hardware, sie müssen Arbeitstunden berechnen sie habe Softwareentwicklungskosten- auch die von Subcontractors- und all diese Aktivitäten fließen in den Preis mit ein.

CW: Was hat IBM bekommen? Was hat das gesamte RZ gekostet?

Tazon: Die Gelder fließen an viele unterschiedliche Vertragspartner, die, durch ein Netz von Abkommen verbunden, alle zusammen daran arbeiten, uns ein fertiges Produkt zu liefern. Wir sind zwar letztlich die Geldquelle, aber es läuft durch viele verschiedene Kanäle zu seinen Bestimmungsorten. Schließlich kommen noch die Softwarelizenzen für die verschiedenen nicht von IBM stammenden Produkte hinzu. Deshalb kann ich auf die Frage nach dem Volumen des IBM-Auftrages auch nur sagen, daß es sich dabei um einen beträchtlichen Teil des Kuchens handelt. Doch ich denke, die genannten Start-up-Investitionen und die Tatsache, daß 1000 Menschen für uns arbeiten, beschreiben die Größenordnung des Projektes hinreichend.

CW: Etabliert Amadeus in dieser Branche nicht so etwas wie ein Informations-Monopol? Müssen die Nicht-Amadeus-Partner nicht erhebliche Nachteile befürchten?

Tazon: Ich hoffe, daß die, die keine Amadeus-Partner sind, harte Zeiten erleben. Das trifft noch stärker auf unsere Konkurrenten zu. Aber wir sind für alle Kunden und Anbieter offen. Wir verstehen uns in erster Linie als Distributionssystem. Die einzige Möglichkeit, mit allen zusammenzuarbeiten, besteht darin, allen den gleichen Service zu bieten und die Angebote neutral darzustellen. Außerdem werden wir auch mit anderen Distributoren kooperieren. Denn die haben Dinge, die unsere Kunden nutzen wollen, und diese Wünsche müssen wir repektieren.

CW: Beschäftigt sich die EG-Kommission nicht gerade mit ihrem Konkurrenten Sabre?

Tazon: Ja, aber da geht es darum, daß die europäischen Fluggesellschaften Sabre vorwerfen, sie bevorzuge amerikanische Airlines. Wir garantieren aber, daß alle gleich behandelt werden. Das hat nichts mit Ehrenhaftigkeit zu tun, das ist ganz normaler Geschäftssinn, weil uns das die einzige Chance bietet, im Markt zu bleiben.