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12.12.2003 - 

Anforderungen an international arbeitende Teamleiter sind hoch

Das globale Dorf ist eine Fata Morgana

WÜRZBURG (iw) - Arbeiten Softwareentwickler aus unterschiedlichen Ländern zusammen an einem Projekt, birgt diese Kooperation Chancen und Risiken. Führungskräfte brauchen neben Fingerspitzengefühl vor allem interkulturelle Kompetenzen, um das Team erfolgreich zu leiten.

Technische Standards, Programmiersprachen oder die international übliche Geschäftssprache Englisch suggerieren zwar gleiche Voraussetzungen, doch die Menschen, die in einer Arbeitsgruppe zusammenarbeiten sollen, entziehen sich oft diesem kleinsten gemeinsamen Nenner. Mythen wie "Die Welt wird immer kleiner", "Wir leben in einem globalen Dorf" oder "Management folgt überall dem gleichen Muster" ignorieren mindestens die halbe Wahrheit. Das Fachwissen der Teammitglieder macht nur einen Teil des Erfolgs aus. Entscheidend zum Gelingen oder auch Scheitern eines Projekts trägt die verantwortliche Führungskraft bei. Fehlen ihr soziale Kompetenzen und Fingerspitzengefühl, dann weht ihr bereits im eigenen Haus/Kulturkreis oft ein eisiger Wind entgegen, und sie fühlt sich überfordert. Kommen kulturelle Barrieren und Sprachhürden hinzu, kann ein Projekt schnell in einem Fiasko enden.

In Würzburg diskutierten die Teilnehmer der Konferenz "Interkulturelle Zusammenarbeit in internationalen Projekten" über die Tücken und Chancen weltweiter Teams. Ob Unternehmensfusion, ein ausgelagertes Entwicklungsprojekt, Green-Card-Mitarbeiter oder eine internationale Unternehmensstrategie - Gründe gibt es viele, weshalb auch mittelständische oder kleinere Firmen sich plötzlich mit interkulturellen Fragen beschäftigen müssen. Organisiert hatte die zweitägige Veranstaltung das Fast-Institut an der Fachhochschule in Würzburg zusammen mit den Beratern von Step Process Management aus Darmstadt. In den Vorträgen und Diskussionsbeiträgen wurde deutlich: Der kulturelle Hintergrund spielt in internationalen Teams eine entscheidende Rolle. "Die Unterschiede zu leugnen und sich nur auf technische Fragen zu konzentrieren, hilft nicht weiter", erklärte Günther Thoma, Geschäftsführer von Step Process Management.

Deutsche verschrecken europäische Nachbarn

Zwar erleben gerade Länder wie Japan oder China einen rasanten Wertewandel, und der Süden Indiens mit seinen Entwicklerzentren ist stark vom westlichen Denken geprägt, doch kulturelle Unterschiede beeinflussen trotzdem den Arbeitsalltag. Ein Teilnehmer erzählte beispielsweise von drei Kollegen, die mit einer Green Card nach Deutschland gekommen waren. Es handelte sich um Inder aus unterschiedlichen Kasten, und derjenige aus der niedrigsten Gesellschaftsschicht wurde aufgrund seiner Qualifikation zum Projektleiter ernannt. Die beiden anderen weigerten sich, seinen Führungsanspruch anzuerkennen: "Sie hörten nicht auf ihn, und das Ganze war eine Katastrophe". Doch auch deutsche Eigenheiten wirken auf manche Mitglieder eines internationalen Teams befremdlich. Mit ihrer direkten Sprache, offenen Kritik und einer lebhaften Streitkultur verschrecken Deutsche schon viele europäische Nachbarn. Kollegen aus dem asiatischen Kulturkreis schüchtert diese Diskussions- und Arbeitsweise erst recht ein.

Wie können Unternehmen unter diesen Umständen ein Projekt erfolgreich meistern? Die Beraterin Heike Kahles, die lange Jahre bei Hewlett-Packard internationale Teams begleitet hat, stellte in ihrem Vortrag Erfolgsfaktoren vor. Dazu gehören beispielsweise gemeinsame Ziele und Perspektiven, mit denen sich die Teammitglieder identifizieren können. Weiterhin seien eine genaue Aufgabenbeschreibung und Regeln für den Projektverlauf nötig, ebenso regelmäßige Kommunikation und ein Klima, in dem gegenseitige Wertschätzung und Respekt den Kollegen gegenüber herrschen.

Manager müssen alle Tonarten beherrschen

Dreh- und Angelpunkt des erfolgreichen Projekt-Managements bleibt jedoch die Führungskraft. Wie sieht der optimale Projektleiter aus? Nach Ansicht von Kathrin Köster ist es eine Frau, die technisches Fachwissen mitbringt. "Frauen haben bessere Antennen und sind sensibler. Sie merken früher, wenn es Schwierigkeiten gibt", fügt die Professorin für International Business, Leadership and Organisation an der FH Heilbronn hinzu. Ungeeignet seien dagegen deutsche Ingenieure ohne internationale Berufserfahrung, denen die nötige Sensibilität gegenüber einem anderen Kulturkreis fehle. "Projektleiter sollten in der Lage sein, ihren Führungs- und Kommunikationsstil schnell zu wechseln und das ganze Instrumentarium beherrschen", empfiehlt Köster.

Auch die Arbeits- und Herangehensweise an neue Aufgaben variiert stark. Während deutsche Teammitglieder Projekte gerne klar strukturieren und komplexe Themen bevorzugen, probieren viele Chinesen oder Japaner lieber verschiedene Alternativen aus. Warten viele Chinesen auf konkrete Anweisungen des Chefs, fühlen sich amerikanische oder auch europäische Entwickler schnell bevormundet oder um ihre kreativen Ideen gebracht, wenn das Briefing zu detailliert ausfällt. Verstehen dagegen die asiatischen Kollegen nicht so genau, was sie machen sollen, warten sie einfach auf weitere Anweisungen, ohne nachzufragen. Merkt der Teamleiter dann nach einigen Tagen oder Wochen, dass seine Leute noch nicht mit der Arbeit begonnen haben, kann sich der Zeitplan gehörig verzögern. Was sich für westlich geprägte Menschen wie ein schlechter Witz anhört, zeigt deutlich, wie unterschiedlich die gleiche Situation wahrgenommen wird. Bedeutet es für Asiaten einen Gesichtsverlust, emotional zu reagieren, erwartet vermutlich ein Spanier oder Italiener eine hitzige Debatte, ein Deutscher pocht darauf, den Zeitplan korrekt einzuhalten.

Was sich wie engstirnige und stereotype Vorurteile liest, kann im Arbeitsalltag und unter Stress gehörig Sand ins Getriebe bringen. Ohne ein großes Maß an Sensibilität und ein interkulturelles Training endet das verheißungsvollste Projekt leicht in einem Fiasko. Fehlen die Mittel, dass sich alle Teammitglieder vorab in einem Kick-off-Meeting treffen, helfen vom Team formulierte Regeln, Statusberichte und ein regelmäßiger Austausch per E-Mail oder Telefonkonferenz weiter. Dazu brauchen alle Teammitglieder mindestens verhandlungssicheres Englisch. "Die persönliche Beziehung ist sehr wichtig. Die Führungskraft sollte sich als Mensch zeigen", empfiehlt Köster. Asiatische Angestellte erwarten beispielsweise eine gewisse Fürsorge ihres Chefs.

Eine kritische Projektphase sind Konflikte. Während diese hierzulande meistens direkt diskutiert werden, darf der Verantwortliche beispielsweise in China nie direkt vor der versammelten Mannschaft darauf angesprochen werden. Köster empfiehlt das Vier-Augen-Prinzip und eine behutsame Wortwahl: "Wir haben ein Problem, was können wir tun." Es helfe, ähnlich einem strengen Vater, die Konsequenzen zu verdeutlichen, die ein Scheitern hätte. Die Altersstruktur spielt ebenfalls eine Rolle. Der Chef sollte nicht der Jüngste im Team sein.

Outsourcing, globale Märkte und internationale Entwicklungsprojekte gehören für viele Unternehmen zum Arbeitsalltag. Sich als einzige Gemeinsamkeit auf das von allen Projektmitarbeitern gesprochene, oft aber recht holprige Englisch zu verlassen, reicht nicht aus. Ohne fundierte Kenntnisse des kulturellen Hintergrunds, der Sprache oder Tradition erschweren sich die Bedingungen. Kleinere oder mittelständische Unternehmen ignorieren die neuen Anforderungen weitgehend. Dabei verschaffen sich Firmen einen klaren Wettbewerbsvorteil, wenn sie interkulturellen Themen die nötige Aufmerksamkeit schenken. Denn trotz aller Hürden eröffnen sich mit der Vielfalt auch neue Horizonte. Das wusste schon der chinesische Philosoph Konfuzius: "Die Natur der Menschen lässt sie einander nah sein, doch die Gebräuche halten sie voneinander fern."