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10.05.1991 - 

Externes Know-how kann bei der Planung hilfreich sein

Das Informationssystem muß in die IT-Struktur integriert werden

Unter dem Begriff "Executive-Informationssystem" werden alle Formen von Systemen zusammengefaßt, die zur Unterstützung von Managern und Entscheidungsträgern gedacht sind. Executive-Informationsysteme umfassen damit also sowohl die Aufgaben der reinen Informationsbereitstellung und -aufbereitung als auch entscheidungsunterstützende Aufgaben (Decision Support), wie Jörg Becker darstellt.

Die Anforderungen, die an ein Executive-Informationssystem gestellt werden, sind in der Regel zu einem sehr großen Teil neue Aufgabenstellungen. Neue Fragestellungen lassen sich normalerweise nicht mit Informationen lösen, die irgendjemand bei der Entwicklung eines derartigen Informationssystems als sinnvoll erachtet hat. Dies bedeutet, daß bei der Entwicklung, abgesehen von Standardinformationen wie zum Beispiel dem regelmäßigen Geschäftsleitungs-Berichtswesen, die Informationsinhalte noch möglichst flexibel und offen gehalten werden müssen.

Offen für externe Informationen

Darüber hinaus müssen Executive-Informationssysteme auch für externe Informationen offen sein, wobei die Brauchbarkeit externer Informationsdaten auch von den Möglichkeiten ihrer Weiterverarbeitung abhängt.

Weil die Technologie-Entwicklung zu immer kürzeren Innovationsschüben führt, steigt der Informationsbedarf insbesondere in strategienahen Bereichen. Diese wachsenden Informationsanforderungen werden vor allem durch die für ein Unternehmen strategisch relevanten Bereiche ausgelöst, denn dort sind die Entwicklungen unstetig, unberechenbar und dadurch schwerer zu erkennen. Das Umfeld ist durch Diskontinuität, Komplexität und Fremddynamik geprägt.

Anforderungen an die Instrumente steigen

Für betriebswirtschaftliche Fragestellungen werden zunehmend anspruchsvollere Informationssysteme gefordert, um Gesamtabläufe mit ihren Auswirkungen für das Gesamtunternehmen besser abbilden zu können. Das operative Controlling benötigte diese Informationssysteme für die Koordination und Konsolidierung der Budgets verschiedener Bereiche. Das strategische Controlling dagegen braucht diese Informationssysteme für die Berechnung und Simulation von Alternativen zur aktuell gültigen Strategie.

Das Decision Support System stellt Planern und Entscheidern folgende Hilfsmittel zur Verfügung.

- Modellbanken,

- Methodenbanken,

- Berichtssysteme,

- Diagnosesysteme,

- Konsolidierungsfunktionen,

- Trendanalysen,

- Sensitivitätsanalysen,

- Risikoanalysen,

- Zielwert-Berechnungen,

- Simulationsmodelle.

Solange ein Informationssystem lediglich Zahlen addiert oder subtrahiert, kann es keine echten Entscheidungsdaten liefern. Der eigentliche Kern des Decision-Support-Systems ist deshalb der Modell- und Analyseteil. Er stellt die Grundlagen der Beurteilung und Bewertung von Alternativen in Entscheidungssituationen bereit.

Für die Unternehmensleitung, das Controlling, sowie für die Marketing- und Vertriebsleitung können schnell und aktuell betriebswirtschaftliche Berechnungen, Abweichungsanalysen und Planungsrechnungen erstellt werden. Zum Beispiel zu Zwecken der

- Strategieplanung,

- Bilanzplanung,

- Gewinn- und Kostensteuerung,

- Finanzplanung,

- Cash-Flow-Analyse,

- Marketingplanung,

- Vertriebsplanung,

- Außendienststeuerung,

- Personalplanung

- Investitionsrechnung.

wird das Management in schwierigen Entscheidungssituationen dabei unterstützt, Prioritäten sicher und schnell festzulegen. Das Decision-Support-Informationssystem kann für jede Phase des Controllingprozesses eingesetzt werden: sowohl bei der Planerarbeitung als auch bei der Entwicklung von Gegensteuerungsmaßnahmen im Falle von Fehlentwicklungen.

Um ein strategisches Executive-Informationssystem oder ein Decision-Support-System sinnvoll konzipieren zu können, bedarf es einer Reihe von Voraussetzungen. Folgende Regeln sind zu beachten:

- Bereitstellung strategischer Informationen, zum Beispiel in Form von Konjunktur-, Markt-, Branchen- und Konkurrenzdaten;

- vollständige Unterstützung des breiten Spektrums von Finanz-Support- sowie von Marketing-Support-Funktionen;

- entscheidungsorientierte Informationsanalyse durch Nutzung prognoseorientierter Decision-Support-Instrumente;

- Sicherstellung der Transparenz von Informationen durch vorbereitete, problembezogene Geschäfts-Grafiken und Management-Reports;

- neben inhaltlich fixierten Informationsberichten Anpassung an wechselnde Informationsbedürfnisse Optionen auch für auf Wunsch erstellte Ad-hoc-Berichte;

- Bereitstellung eines betriebswirtschaftlichen Methoden-Pools, zum Beispiel aus Portfolio-, Szenario-, Breakeven-, ABC-, Sensitivitäts-, Trend- oder Zielwertanalysen; - managementgerechte Handhabung ohne zeitraubende Einarbeitung oder EDV-Spezialwissen; einheitliche Benutzeroberfläche mit integrierbaren Einzelanwendungen.

Bei der Entwicklung von Planungs- und Informationssystemen stehen in integrierten DV-Systemen die Daten, ausgehend von der operativen Ebene über die kumulierten Werte des Controlling bis hin zu den Kennzahlen für die Unternehmensleitung, in einer direkten Beziehung zueinander. Es werden die gleichen Datenstrukturen und Auswertungssysteme verwendet.

Die Ermittlung hochverdichteter Kennzahlen für Kunden, Produkte, Anlagen, Personal, Material, Lieferanten etc. und deren Abbildungen im zentralen Rechnungswesen basieren auf den Daten der operativen Ebene. Innerhalb eines integrierten Systems können die Beziehungen zwischen verdichteten Werten und Detailinformationen nachvollzogen und bei Bedarf ohne besonderen Aufwand genutzt werden (siehe Abbildung 1).

Je weiter der Integrationskreis der Datenstrukturen auf verschiedene Verdichtungsgrade der Informationen ausgenutzt wird, desto größer wird der Freiheitsgrad beim Auswerten und Analysieren der Daten. Integrierte Systeme müssen deshalb auch selbst wiederum mit Systemen der nächsthöheren Stufe integrierbar sein (zum Beispiel mit einem unternehmens- oder konzernweiten Executive-Informationssystem). Der Integrationsgrad hat weiterhin auch einen Einfluß auf die Entwicklung, die Benutzeroberfläche, die Stabilität und damit insgesamt auf den Nutzeffekt von Informationssystemen.

Integration der Module durch vernetzte PCs

Eine Anhäufung von Stand-alone-PCs hat in vielen Unternehmen dazu geführt, daß für die Unternehmenssteuerung benötigte Datenbestände nicht gemäß den Anforderungen von strategischen Informationssystemen zugänglich sind. Oft ist nicht einmal eine zentrale Verwaltung der verteilten Datenbanken möglich. Daraus ergibt sich ein eklatantes Informationsdefizit für die Führungsebene, das die Vorteile der individuellen PC-Nutzung wieder zunichte macht. Zielsetzung ist daher die Integration sowohl der Daten als auch der Anwendungen eines Executive- und Decision Support-Informationssystems mit der Möglichkeit, Daten auszutauschen und auf zentrale Host-Datenbanken zuzugreifen. Vernetzte PCs bieten die Möglichkeit, bislang als Stand-alone-Lösungen gefahrene Anwendungen miteinander zu verknüpfen.

PCs haben gegenüber Terminal-Host-Verbindungen Vorteile, wenn die Leistung stimmt. Dazu bedarf es jedoch einer Harmonie zwischen Hardware-Ausstattung und Performance, Betriebssystem, Anwenderprogramm und Peripherie. Aber nur eine Einheitlichkeit auch der eingesetzten Software-Produktionumgebung, wie zum Beispiel einer universell anwendbaren Planungssprache, schafft die Vorteile, die durch Integration und Vernetzung erreicht werden sollen. Diese sind: Transparenz, Flexibilität und Kommunikationsfähigkeit.

Die Möglichkeit, sich an jedem beliebigen, Rechner im Netz einloggen und sich auf einer standardisierten Oberfläche ohne Mühe zurechtfinden zu können, schafft speziell für das Management eine neuartige Transparenz der Informationssysteme. Der Austausch von Text, Daten, Grafik und Reports wird problemlos möglich. Allerdings: Das Verlassen gewachsener Strukturen, die Preisgabe angestammter Softwaresysteme ist der Preis, der unter Umständen für die Vorteile integrierter Executive-Informationssysteme gezahlt werden muß.

Die Idee des Client-Server-Prinzips ist die Verteilung von Ressourcen, also zentral gehaltene Daten dezentral zu verarbeiten. In der Regel bedeutet dies die strikte Trennung von Daten und Anwendungen. Die Daten läßt man auf einem zentralen Rechner, dem Server, die Anwendungen legt man auf die Arbeitsplatz-Rechner, das heißt die Clients. Der Trend zum Ressourcen-Sharing durch Client-Server-Topologien kann darüber hinaus auch eine Entlastung des Mainframe bewirken.

Durch Netzwerke können einzelne, unabhängige PCs im Rahmen eines integrierten Executive- und Decision-Support-Informationssystems Daten austauschen, als Clients auf zentrale Server zugreifen und deren Leistungen und Datenbestände in Anspruch nehmen. Zusätzlich können die Mikros gemeinsame Ressourcen wie Drucker oder Plotter nutzen. Eine Client-Server-Architektur ist ein effizientes, leistungsfähiges und preiswertes Konzept zur Realisierung von Executive-Informationssystemen sowohl auf der Arbeitsplatz als auch auf der Abteilungs- und Unternehmensebene.

Integration erfordert ganzheitliche Planung

Betrachtet man alle Aspekte eines Informationssystems von der betriebswirtschaftlichen Anwendung bis hin zur Systemtechnik, dann wird deutlich, daß jede Änderung in einer dieser Komponenten Auswirkungen auf die Zusammenhänge im Gesamtsystem haben muß.

Durch die Entwicklung einer umfassenden, bereichsübergreifenden Konzeption soll verhindert werden, daß unzureichend geplante Executive-Informationssysteme zur Falle werden können. Die Gefahr liegt darin, daß die moderne Informationstechnik zwar eine integrierte Lösung ermöglicht, die Entwicklung solcher Systeme jedoch in vielen einen Fällen zu lange dauert. Der Markt fordert jedoch von einem wirksamen Executive- und Decision Support-Informationssystem ein hohes Maß an Schnelligkeit und Beweglichkeit.

Ein ganzheitliches Informations-Infrastruktur-Konzept soll die Kompatibilität sowie die wirtschaftliche Nutzbarkeit des Executive- und Decision-Support-Informationssystems unternehmensweit sicherstellen. Durch eine integrierte Planung kann weiterhin sichergestellt werden, daß einzelne Teilsysteme auch später noch realisiert und integriert werden können. Dabei sollten alle Teilsysteme über eine globale Steuerung und unter einer durchgängig einheitlichen Benutzeroberfläche laufen. In allen Teilsystemen und Anwendungen gelten dann die gleichen Steuerungsmechanismen zur Vorgangsbearbeitung, gleiche Feldbezeichnungen und einheitliche Begriffe. Durch eine solche Architektur werden Integrität und Konsistenz der Datenbasis sichergestellt (siehe Abbildung 2).

Mit Hilfe dieses Gesamtkonzeptes werden einerseits eine für alle verbindliche, einheitliche Marschrichtung festgelegt und andererseits die für eine Umsetzung notwendigen Maßnahmen priorisiert. Mit Hilfe dieses Grundkonzeptes wird ebenso eine Voraussetzung dafür geschaffen, mehrere Aktivitäten parallel angehen zu können, ohne die durch das Gesamtkonzept festgelegte Linie zu beeinträchtigen. Aus der Gesamtkonzeption lassen sich dann für jede Teillösung Anforderungen definieren, die eine spätere Integration in ein Gesamtsystem ermöglichen.

Detailliert: Analyse des Informationsbedarfs

Ausgangspunkt für die angestrebte Nutzenrealisierung aus der Entwicklung eines Executive- und Decision-Support-Informationssystems ist immer eine gründliche Informationsbedarfs-Analyse, die ihrerseits einen bestimmten Aufbau erfordert.

Im ersten Schritt erfolgt eine Analyse der Funktionen und Positionen in den wesentlichen Unternehmensbereichen. Die Zuordnung von Tätigkeiten, Funktionen, Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten steht dabei im Vordergrund. Es wird untersucht welche Zielsetzungen und Aufgabenstellungen in den einzelnen Bereichen und Positionen vorgegeben werden und welche Aktionsmöglichkeiten dafür zur Verfügung stehen.

Im zweiten Schritt wird geprüft, inwieweit die EDV eine effektive Unterstützung bietet. Die bisher installierten Datenverarbeitungs-Module werden daher auf ihre Zweckmäßigkeit für die entscheidungsorientierte Aufbereitung von Führungsinformationen untersucht.

Im dritten Schritt werden Kosten und Nutzen des geplanten Executive- und Decision-Support-Informationssystems im Hinblick auf Abwicklungsprozeduren und Arbeitsvereinfachungen durch den Wegfall manueller Arbeiten oder die schnellere Verfügbarkeit von Informationen zur Entscheidungsfindung erörtert.

Im vierten Schritt werden Prioritäten für die Umsetzung und Implementierung entwickelt. Dabei wird ein intensiver Dialog zwischen Informationsanwender, Informationslieferant und Geschäftsführung angeregt, damit das Problem der Informationsversorgung und seine Lösung in Übereinstimmung mit übergeordneten Unternehmenszielen gelöst werden kann.

Mit Hilfe der Informationsbedarfs-Analyse können bis zu 40 Prozent der später anfallenden Projektkosten eingespart werden. Das Implementierungsrisiko der Informationssysteme wird deutlich verringert. Durch klar definierte Check-Punkte erhält die Unternehmensleitung die Möglichkeit, im Bedarfsfall noch rechtzeitig Korrekturmaßnahmen einzuleiten.

Prototyping mit Planungssprachen

In vielen Fällen fährt bei der Realisierung von Executive-Informationssystemen der Grundsatz "Small is beautiful" zum Erfolg. Eine Arbeitsvorlage auf Basis einer Prototype-Anwendung mit allen auftauchenden Fragestellungen und der entsprechenden Lösung sollte die Arbeitsgrundlage des zu erstellen den Systems sein. Dadurch ist sichergestellt, daß nichts übersehen wird. Insbesondere sollten auch absehbare zukünftige Anforderungen und Integrationsaspekte berücksichtigt werden.

Die großen Vorteile des Prototyping, wie erheblich geringerer Entwicklungsaufwand gegenüber einer Eigenentwicklung, bedeutend leichtere Anpassung an spezielle Betriebsgegebenheiten und problemlose spätere Wartung sprechen für das Prototyping als eine praxisorientierte Entwicklungsmethode von flexiblen Informationssystemen für die Führungs- und Entscheidungsebene des Unternehmens.

Das Instrumentarium für die Entwicklung und Realisierung von strategischen Executive-Information- und Decision-Support-Systemen insbesondere nach der Prototyp-Methode bieten heute voll integrierte Softwaresysteme, zur Entscheidungsunterstützung. Diese enthalten häufig bereits vorgefertigte und standardisierte Modulbausteine, zum Beispiel für statistische Vorausschau, ökonomische Modelle oder Risiko- und Sensitivitätsanalysen.

Planungssprachen liefern damit das notwendige Instrumentarium und eine entsprechend mächtige Software-Produktionsumgebung für die Aufbereitung der Informationen speziell zur Entscheidungsvorbereitung und -unterstützung, so zum Beispiel für:

- Ad-hoc-Währungskonvertierungen,

- "Was-ist-wenn-Analysen",

- Rückwärtsrechnungen,

- Konsolidierung,

- Budgeterstellung,

- Berichtswesen,

- elementare Statistiken und

- mehrdimensionale Betrachtungsweisen.

Externes Know-how bietet eine Reihe von Vorteilen

Eine Reihe von Gründen sprechen für die Nutzung von externem Know-how bei der Entwicklung und Realisierung von komplexen Executive- und Decision-Support-Informationssystemen.

Die Unternehmensleitungen sollten das bedenken. Auf diesem Wege nämlich können insbesondere folgende Erfolgsfaktoren unterstützt und in die konkrete Projektarbeit eingebracht werden:

- Umfangreiches Methoden Know-how;

- Kombination von konzeptionellem, organisatorischem, anwendungsorientiertem und informationstechnologischem Know-how;

- denken in unternehmerischen Gesamtzusammenhängen statt in Abteilungsproblemen;

- flexible Personalkapazität und Terminflexibilität in Anpassung an die Projekterfordernisse;

- Horizonterweiterung durch Nutzung des vorhandenen Branchen- und Industrie-Know-hows;

- unabhängige Moderatorfunktion und Durchführung von Projekt-Workshops.

Eine externe Projektunterstützung zahlt sich gerade dann aus, wenn eine Vielzahl von externen und internen Informationen aus unterschiedlichen Quellen und Darstellungsformen zu einem einheitlichen System integriert werden müssen.