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20.07.1990 - 

DV-gestütztes Management in der Kaltband-Industrie, Teil 2

Das MIS-System bündelt alle Informationen in der Chefetage

Der Wert von Management-Informationssystemen (MIS) ist längst erkannt. Sie bilden die Grundvoraussetzungen für ein effizientes operatives und strategisches Management. Trotzdem nutzen nur wenige Unternehmensleitungen solche Systeme in dem Ausmaß wie die Düsseldorfer Kaltwalz-Werke Hille & Müller.

Für ein wirksames Management muß das Rechnungs- und Finanzwesen als ein entscheidungsorientiertes Instrument zur Verfügung stehen. Geschäftsergebnis und Liquidität sind die Hauptziele unternehmerischer Tätigkeit. Um sie zu erreichen, bedarf es eines strategischen Konzepts und taktischer, zielgerichteter Maßnahmen.

Inwieweit die Vorgaben erreicht wurden, zeigt sich meist erst beim Jahresabschluß, dem Gradmesser für Erfolg oder Mißererfolg unternehmerischen Handelns. Korrekturen sind dann meist nicht mehr möglich.

Der Einsatz von effizienten Steuerungs-, Kontroll- und Frühwarnsystemen im Rechnungswesen erschien der Geschäftsführung von Hille & Müller daher unerläßlich. In der Folge entschied sie sich im vergangenen Jahr für das Finanzplanungs- und Controlling-System FPCS von der Finanz-Management-Beratung GmbH, Lindau .

Mit diesem MIS-Teilsystem können strategische Überlegungen und Zielvorstellungen der Geschäftsführung quantifiziert und die Auswirkungen auf die zukünftige Rechnungslegung der Unternehmensgruppe untersucht werden. FPCS ist eine fachspezifische Problemlösung für die Geschäftsführungs-Ebene im Controlling und im Finanz-Management.

Das System versetzt das Management in die Lage, zeit- und kostensparend die Auswirkungen beabsichtigter Maßnahmen auf die Unternehmenszukunft abzuschätzen und zu untersuchen. Dabei ist branchenspezifisches Wìssen über Produkte, Sortimente, Märkte und Wettbewerber mit Erkenntnissen und Erwartungen über die zukünftige Entwicklung einzubringen.

Im Rahmen der Bilanzierung werden damit Gewinn und Verlust der vergangenen drei Jahre zu Analysen verarbeitet, die als Planungsgrundlage für die folgenden drei Jahre dienen können. Die im Jahresverlauf anfallenden monatlichen Ist-Zahlen ermöglichen Hochrechnungen auf den zu erwartenden Jahresabschluß und erlauben damit, rechtzeitig bilanzpflegende Maßnahmen zu ergreifen.

In Verbindung mit der laufenden Plan-Fortschreibung werden die drei Folgejahre weitgehend eingriffslos aktualisiert. Dadurch kann mit geringstem Aufwand ein permanenter Planungs- und Steuerungsprozeß im Unternehmen eingeführt werden.

Dieses MIS-Teilsystem setzt den Unternehmensplaner in die Lage, einen mittelfristigen Unternehmens-Gesamtplan aufzustellen. Für einen Zeitraum von ein bis vier Jahren werden komplette Plan-Jahresabschlüsse erstellt. Die Auswirkungen von Markt- und Marktanteil-Entwicklungen sind dabei berücksichtigt .

Die Finanz-Planzahlen werden dem Management-Informationssystem übergeben. Basis der Errmittlung der Planzahlen sind die Prognosezahlen der im ersten Teil dieses Beitrags beschriebenen Marketing-Teilsysteme für Absatzmengen, Umsatzerlöse und Durchschnittserlöse. Diese wiederum sind Ausgangspunkt für die Hochrechnung der Kosten und Erlöse.

Die Ausführungen zu den MIS-Planungssystemen zeigen, daß die Anforderungen der Geschäftsführung an ein richtungsweisendes und vorsprungsorientiertes MIS mit Daumenprognosen und darauf basierender Planung nicht zu bewältigen sind. Die Diskrepanz zwischen den heutigen Möglichkeiten von Prognose-, Frühwarn- und Analysesystemen und deren realistische Anwendung wird in hohem Maße unterschätzt.

Dies ist um so erstaunlicher, als es undenkbar erscheint zu glauben, daß ein Planungssystem optimal funktionieren kann, wenn es mit falschen, nicht relevanten oder verspäteten Informationen "gefüttert" wird. Das sind zum Beispiel Daten über Absatztrends bei Produkten, Produktionsrestriktionen und Finanzierungsengpässe.

Die Entwicklung der konjunkturell wirksamen Faktoren kann maximal für einen Zeitraum von zirka zwei Jahren im voraus prognostiziert werden. Für den darüber hinausgehenden Prognosezeitraum muß daher der langfristige Entwicklungstrend der Indikatoren zugrunde gelegt werden. Es lassen sich also keine Aussagen über mittelfristige, durch die Marktlage bedingte Abweichungen innerhalb eines bestimmten Jahres machen.

Mit dem operationellen MIS als zentrales Prognose-, Frühwarn-, Analyse- und Auskunftssystem steht der Geschäftsführung der Hille-&-Müller-Gruppe ein Management-Instrument zur Verfügung.. Voraussetzung ist, daß es mit einer relationalen Datenbank und einem flexiblen Berichtgenerator zusammenarbeitet.

Durch eine intensive Analyse der Detailinformationen kann die Geschäftsführung Fehlplanungen vom Einkaufs- über den Produktions- bis zum Marketing-Bereich erheblich reduzieren. Das funktioniert jedoch nur, wenn nur relevante und atypische Entwicklungen signalisiert werden - Management by Exception. Wenn all diese Faktoren stimmen, dann kann das Unternehmen auf Vorteile gegenüber den Mitbewerbern zählen.

Die Gesamtkosten für die Einführung der operationellen MIS - Hardware, Software, Anpassung - betragen bei Hille & Müller 460 000 Mark. Der Kaufpreis für die eingesetzte PC-Maximalkonfiguration IBM PS/2 Modell 80 mit umfangreicher Peripherie und Host/PC-Filetransfer beträgt zur Zeit insgesamt zirka 50 000 Mark. Die eingesetzte MIS-Software einschließlich einer zweimonatigen Implementierung kostet rund 200 000 Mark. Die Softwarekosten für die operationellen MIS-Teilsysteme liegen bei 150 000 Mark; der Anpassungsaufwand beträgt je Teilsystem drei Mannwochen

Bei der Anwendung von mittel- und langfristigen Absatz- und Umsatz-Prognosen erhöhen sich die Gesamtkosten für das Strategische MIS - MIS Phase 3 - auf 580 000 Mark. Die Softwarekosten des langfristigen Prognosesystems Market belaufen sich auf 100 000 Mark; der Anpassungsaufwand des Systems wird zwei Mannwochen nicht übersteigen. Die laufenden Kosten für die Systempflege nach Anpassung der operationellen MIS können jährlich mit 20 Prozent der Einmalkosten für das operationelle MIS angesetzt werden.

Für diese Kosten erhält man Prognosen, die gegenüber klassischen Ansätzen etwa um 25 Prozent genauer sind. Die Folge ist eine Kostenreduzierungen von insgesamt zwei bis fünf Prozent. Bei Unternehmskosten von beispielsweise 300 Millionen Mark würde bereits die Reduktion um einen Prozentpunkt dem Unternehmen eine Summe von drei Millionen Mark sparen.

Wenn die Einmalkosten bei der Einführung des operationellen MIS zirka 500 000 Mark betragen, ergibt sich eine Verbesserung des kalkulatorischen Ergebnisses im ersten Jahr nach der Investition um 2,5 Millionen Mark. Für die Folgejahre wird sich bei Berücksichtigung der laufenden Kosten das kalkulatorische Ergebnis auf 2,9 Millionen Mark verbessern.

Es muß noch erwähnt werden, daß die Anwendung des operationellen MIS in den Unternehmen der Hille-&-Müller Gruppe wertvolle personelle Ressourcen freistellt, die sich komplexeren Problemen widmen können. Auch wird durch die Erhöhung des Gewinns aufgrund der MIS-Einführung ein wesentlicher Beitrag zur Wertschöpfung für alle am Unternehmensprozeß Beteiligten - Kapitalgeber, Mitarbeiter, Staat - sowie für die Erhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmensgruppe geleistet.

Abschließend läßt sich sagen daß das Erkennen von operationeller und strategischer Information und ihre marktstrategische Nutzung Wettbewerbsvorteile bringt. Ist dies einmal erkannt, dann kann ein Management-Informationssystem helfen, rasch Entscheidungen zu treffen, die zudem mit Wahrscheinlichkeit richtig sind. +