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06.12.2004

Das Misslingen ist programmiert

Faruk Caglar
Problembereich IT-Projekte: Neue Entwicklungsmethoden können nur die Hälfte der Lösung sein.

Es ist immer wieder Dasselbe: In den unterschiedlichsten Industrien und Unternehmen verfehlen IT-getriebene Projekte ihre inhaltlichen, zeitlichen und finanziellen Vorgaben. Und die Gründe dafür liegen von Anfang an auf der Hand, Fehler werden vor allem in den frühen Projektphasen gemacht:

- Anforderungskataloge sind lückenhaft oder fehlen ganz;

- es wird vergessen, ein Fachkonzept zu erstellen oder dieses mit den Kunden abzustimmen;

- die IT-Spezifikationen sind allenfalls schlampig ausgeführt.

Derartige Defizite lassen sich später nicht mehr beheben. Sie sind einem Projekt in die Wiege gelegt, bevor überhaupt die erste Zeile Code geschrieben ist. Und deshalb sollten sie auch am Anfang behoben werden.

Die entscheidenden Fragen

In einer von der PA Consulting Group vorgenommenen Befragung unter 98 Betroffenen nannten knapp 70 Prozent der Teilnehmer als Ursache für das Scheitern von Projekten "unklare Anforderungen und Ziele". Speziell für IT-Projekte bedeutet dieser Mangel quasi das Todesurteil. Folgende Fragen illustrieren dies:

- Auf welcher Basis wird Software entwickelt, wenn die geforderten Leistungen mit dem Kunden nicht im Detail abgestimmt sind?

- Wie lassen sich Entwicklung und Einführung planen, wenn eine dokumentierte IT-Spezifikation fehlt?

- Was gehört zum verabschiedeten Projektumfang und was ist eine Änderungsanforderung (Request for Change = RfC), wenn keine inhaltliche Basis geschaffen wurde?

- Auf welcher Grundlage wird die Software getestet und abgenommen, wenn nicht bis ins Kleinste dokumentiert ist, wie sie später funktionieren soll?

All diese Fragen bleiben offenbar häufig ungestellt. Die Folge ist hektisches Treiben, sobald in einem IT-Projekt die ersten Probleme auftauchen.

In den vergangenen Jahren haben die Unternehmen unterschiedlichste Initiativen gestartet, um diesem Problem zu entrinnen. Ein beliebter Versuch, IT Projekte erfolgreich zu gestalten, besteht immer noch darin, eine neue Softwareentwicklungs-Methode einzuführen. Doch ist dies wirklich eine Lösung?

Wirkungsloses Gegengift

Es fällt auf, dass all die unterschiedlichen Methoden mindestens eine Gemeinsamkeit aufweisen - wenn auch mit verschiedenen Fachbegriffen bezeichnet: Theoretisch basieren sie auf einem Anforderungskatalog, einem detaillierten Fachkonzept oder einer IT-Spezifikation. Ein relativ neuer Ansatz ist das iterative Vorgehen. Doch was nutzt ein solches Konzept, wenn Festpreisverträge für Entwicklung und Einführung eines Softwaresystems ohne ein detailliertes Fachkonzept oder einen Anforderungskatalog vereinbart werden?

Um die Qualität zu verbessern und Zeit zu sparen, wird immer wieder diskutiert, die zu entwickelnde Software in einer früheren Projektphase zu testen. Damit das funktioniert, muss allerdings vorher ebenfalls eine gemeinsame inhaltliche Basis vereinbart werden. Nur auf dieser Grundlage lassen sich Teststrategie sowie die fachlichen und die daraus resultierenden technischen Testfälle generieren.

Wie die genannte Projekt-Management-Studie ausweist, lässt sich das Misslingen von Projekten auf eine Reihe von Faktoren zurückführen. Drei Aspekte beeinflussen den Erfolg eines IT-Projekts von Beginn an:

1. Grundlagen für den Vertragsabschluss: Ein detaillierter Anforderungskatalog oder ein Fachkonzept definieren den Leistungsumfang und Zeithorizont eines IT-Projekts realistisch und dienen deshalb als Vertragsbasis. Dass dies vielfach vernachlässigt wird, liegt daran, dass Anbieter und Kunden sich auf die Erfahrungen des jeweils anderen verlassen. Aber eine nicht im Detail abgestimmte Leistung kann wohl kaum die Grundlage eines Werkvertrages sein. Zudem lässt sich Software nicht wie eine beliebige Maschine bauen. Softwareentwicklung ist nach allgemeinem Verständnis in großen Teilen ein kreativer Prozess. Trotzdem hält sich bei vielen Auftraggebern, aber auch auf der Anbieterseite eine ingenieurgetriebene Vorstellung.

2. Entscheidung für einen Anbieter: Ausschlaggebend für die Wahl des zum Projekt hinzuzuziehenden Anbieters sollten nicht rein monetäre Kriterien sein. In die Bewertung müssen auch die Mitarbeiterkapazitäten und die vorhandenen Grundlagen, zum Beispiel Designkonzepte, einfließen. Dies ist umso wichtiger, wenn der Kunde - wie heute meist der Fall - einen Festpreisvertrag fordert. Werden Opportunitätskosten völlig außer Acht gelassen, ist der Druck auf den Projektleiter und sein Team vom Start an so hoch, dass die Mitarbeiter schnell ihre Motivation verlieren.

3. Wahl des Projekt-Managers: Die Wahl des richtigen Projektleiters bestimmt den Erfolg eines IT-Projekts. Egal, ob das Business oder aber die IT vernachlässigt werden - in beiden Fällen geht die Projektkontrolle verloren. Um die Kommunikation zwischen beiden Bereichen zu fördern - ein weiterer Schlüssel zum Erfolg! - , muss der Projektleiter Fähigkeiten und Erfahrungen sowohl auf der Business- wie auf der IT-Seite mitbringen.

Diese Ratschläge scheinen auf den ersten Blick trivial, aber es ist schwierig, sie umzusetzen. Deshalb flüchten sich die Unternehmen lieber in neue Softwareentwicklungs-Methoden oder Offshoring-Konzepte. Selbstverständlich lassen sich auf diese Weise Vorteile erzielen, aber auch dafür ist eine gewisse Arbeitssystematik notwendig.

Das Bewusstsein für die Abhängigkeiten schärfen

Darüber hinaus gibt es eine Reihe von Phasen und Aktivitäten, die - ungeachtet der verwendeten Methoden - niemals vernachlässigt werden dürfen. Sie finden sich in fast jedem IT-Projekt wieder (siehe Abbildung "Die wichtigsten Aktivitäten"). Wer dem Scheitern von Projekten entgegenwirken will, muss sein Bewusstsein für die Abhängigkeit zwischen den Phasen und Aktivitäten auf der einen sowie einer präzisen Konzeption auf der anderen Seite schärfen.

Zudem sind folgende Punkte zu beachten:

- Die Auswahl der passenden Mitarbeiter kann sich bis weit in das Projekt hineinziehen. Deren rasche und wirksame Integration erfordert eine dokumentierte und abgestimmte Konzeption.

- Um Integrations- und Systemtests früh planen und umsetzen zu können, müssen ebenfalls zuerst die Konzepte verabschiedet werden. Anders lassen sich zu testende Pakete und branchenspezifische Prüfungen sowie Fehlerbehebung und wiederholte Prüfdurchläufe überhaupt nicht definieren.

- Auch das Management der Änderungsanforderungen setzt direkt auf dem verabschiedeten Leistungsumfang und damit auf der Konzeption auf.

Keine Softwareentwicklungsmethode, keine Technik und kein Konzept werden also diese drei Erfolgsfaktoren ersetzen:

- Vereinbarung und Dokumentation des detaillierten Leistungsumfanges als Basis für die Vertragsgestaltung,

- Delegation an einen in IT-Projekten erfahrenen Projekt-Manager mit unternehmerischem und technischem Know-how sowie

- Auswahl der besten Ressourcen und eben nicht des gerade verfügbaren Personals. (qua)