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27.01.1995

Das mittlere Management setzt Strategien nicht um (Teil 3) Gegen die Geschwindigkeitsfalle hilft nur planvolle Langsamkeit

Eine flexible und effiziente Prozessstruktur laesst sich in Unternehmen nur mit den entsprechenden Informationssystemen realisieren. Ueberfaelligen Veraenderungen stehen jedoch weniger fehlende Produkte als vielmehr veraltete Organisationsstrukturen im Wege. Anton Kunz* plaediert im dritten Teil seiner Ausfuehrungen fuer die Umsetzung des "St. Galler Vorschlags zum Management von Informationssystemen", den er hier erlaeutert.

Informationssysteme hatten immer eine enorme Bedeutung fuer die Gestaltung erfolgreicher Geschaeftsprozesse. Dies gilt fuer alle wesentlichen Kommunikationsformen, also die Mitteilung durch Sprache und Schrift, Drucktechnik und die Telekommunikation. In zweierlei Hinsicht gewinnen die Informations- und Kommunikationssysteme jedoch heute eine noch weitreichendere Bedeutung fuer das Treffen von Entscheidungen: als vierter Faktor fuer die Produktion (siehe Hopfenbeck) und als Bestandteil der Unternehmensstrategie (Becker).

Waehrend bislang Rationalisierungs- und Kostengesichtspunkte im Mittelpunkt der Betrachtung von Informationssystemen standen, entwickelt sich heute das Bewusstsein, dass die Gestaltung der Informationsverarbeitung im weitesten Sinne eine Aufgabe des Topmanagements ist.

"Die Fragestellung kann also nicht lauten: Wie muss die Technologie eingesetzt werden, um die Unternehmensstrategie optimal zu unterstuetzen? Vielmehr muss die Fragestellung auch sein: Wie muss die Unternehmensstrategie gestaltet werden, um bestehende oder sich abzeichnende technologische Moeglichkeiten auszunutzen? Daraus folgt: Bevor die Unternehmensstrategie formuliert wird, muss die Leistungsfaehigkeit der Informations- und Kommunikationstechnologie analysiert werden" (Becker).

Der Wettbewerb in nahezu allen Bereichen der Wirtschaft zwingt zum verstaerkten Einsatz der Informationstechnik, nicht nur zur Ablaufoptimierung und Kostensenkung. Der IT-Einsatz wird zu einer der strategisch wichtigsten Voraussetzungen fuer die Ueberlebenssicherung von Unternehmen. Diese Tatsache gilt als eines der Kriterien fuer den Uebergang zur wie auch immer genau definierten Informationsgesellschaft.

Wie der Bereich Forschung und Entwicklung in den letzten Jahren im Rahmen einer "Fast-to-market"-Strategie umgestaltet wurde, so wird die Informationsverarbeitung in den kommenden Jahren zum Ansatzpunkt einer den Aufwand minimierenden Unternehmensstrategie, die Wettbewerbsvorteile schaffen und sichern soll.

Als Werkzeug im Wettbewerb ist der Informationsverarbeitung eine ebenso grosse Aufmerksamkeit entgegenzubringen wie den Bereichen Produktion und Finanzen. Wie Finanzen als Ressource fuer Investition und Produktionsvorlauf erforderlich sind, sind Informationen und Informationssysteme die strategische Ressource fuer die Positionierung im Wettbewerb. Alle Informationsbeduerfnisse muessen auf der Grundlage einer strategischen Vorgehensweise im IT- Management befriedigt werden.

Die Grundlagen dieser Argumentation legt Boynton dar. Seine Kernaussage: "Fuehrungskraefte muessen ihr Unternehmen so organisieren, dass es zur gleichen Zeit dynamisch und stabil ist. Der Schluessel zu einer solchen dynamisch-stabilen Organisation liegt bei den strategischen Informationssystemen. Und diese muessen so entworfen und genutzt werden, dass sie drei entscheidenden Herausforderungen Rechnung tragen."

Boynton geht davon aus, dass Unternehmen in den letzten Jahrzehnten im wesentlichen eine von zwei moeglichen Ausrichtungen anstrebten: Niedrige Kosten oder Differenzierung. Die eine Strategie bedeutete Massenfertigung und niedrige Kosten, die andere Differenzierung, haeufig wechselnde Produkte, veraenderbare und anpassungsfaehige Systeme. Diese Festlegung genuegt jedoch kaum noch, um erfolgreich zu sein: "Viele Manager entdecken mit einem Mal, dass Wettbewerbsbedingungen, die bislang im Gegensatz zueinander standen und bei denen sich die Vor- und Nachteile zwischen niedrigen Kosten und Differenzierung genau abwaegen liessen, ploetzlich wechselseitig voneinander abhaengen: Nun gilt es, zur gleichen Zeit auf die gleiche Art und sehr kaempferisch ueber niedrige Kosten und Differenzierung zu konkurrieren."

Diese Wettbewerbsbedingungen erfordern Produkteigenschaften und Produktionsfertigkeiten, die nur ueber ein veraendertes Know-how- Management erreichbar sind. Im Zusammenwirken von Personalwesen, Fertigung, Vertrieb, Service, Marketing und Finanzen mit Hilfe besonders gestalteter Informationssysteme gelingt es laut Boynton, "eine stabile Basis von Prozessfaehigkeiten aufzubauen, die zugleich flexibel, effizient und von Bestand ist. Wohlgemerkt geht es bei diesen informationstechnischen Fortschritten nicht um hoehere Verarbeitungsgeschwindigkeit oder mehr Speicherfaehigkeit, sondern um groessere Modularitaet, Flexibilitaet, Anwendbarkeit und Wiederverwendbarkeit von Hard- und Software."

Der Autor geht aus von der Orientierung an Kernfaehigkeiten oder - kompetenzen eines Unternehmens (im Sinne eines kollektiven Lernens im Umgang mit Veraenderung und Flexibilitaet). Diese Konzentration auf die "Schatzkammer des Prozesswissens" dient dazu, einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten. Das gelingt, wenn sich das Informations-Management folgenden Herausforderungen stellt:

Erstens muss die heute vorherrschende Definition eines Unternehmens ueber die Hauptprodukte oder Dienstleistungen weiterentwickelt werden zu einer Definition, die sich staendig mit der Frage befasst: Welche Infrastruktur ist zu schaffen, damit sich die naechsten Hauptprodukte schnell und geschickt finden lassen?

Zweitens ist der vertikale Informationsfluss zuegiger zu gestalten. Dies bedeutet nicht einfach, dass alle Informationen von unten nach oben weitergegeben werden sollen. Vielmehr muessen kritische Informationen schnell an die verantwortliche Adresse gelangen. Dem jeweiligen Management muss unmittelbar der Zugriff auf erforderliche Detaildaten offenstehen, ohne dass lange Berichtswege zu beschreiten sind.

Schliesslich sind die horizontalen bereichs- und betriebsuebergreifenden Informationsfluesse zu veraendern. Bereichsuebergreifendes Prozess-Management ist nicht effizient moeglich, wenn der dazu erforderliche Informationsfluss durch buerokratische Flaschenhaelse gebremst wird.

Diesen Herausforderungen stellt Boynton drei verschiedene Gruppen von Informationssystemen gegenueber, von deren Gestaltung die Wirksamkeit der gesamten Informationsverarbeitung entscheidend abhaengt.

Er nennt die erste Gruppe "Systems of Scope" (Systeme des Wissens ueber die Aufgaben- und Wirkungsbereiche), also Systeme, die schnell und unbeschraenkt kommunizierbares Fachwissen verarbeiten und verbreiten.

Die zweite Gruppe umfasst vertikale Systeme zur Entscheidungsunterstuetzung.

Drittens gibt es horizontale oder handlungsorientierte Systeme, die einerseits dem gegenwaertigen operativen Geschaeft dienen, aber andererseits so gestaltet sind, dass sie auch leicht an neue Anforderungen angepasst werden koennen.

Die Eigenschaften zukuenftiger Informationssysteme lassen sich hier nur in Ansaetzen skizzieren. Entscheidend ist, dass angesichts der zunehmenden Bedeutung der Informationsverarbeitung die Systeme staendig umgestaltet werden muessen und somit von den Prozessen dieser Umgestaltung enorm viel abhaengt.

Einen Ausblick auf die Schwierigkeiten gibt Boynton mit dem Verweis auf die Bedeutung organisatorischer Umgestaltung fuer das erfolgreiche Veraendern von Informationssystemen: "Die alten Wege der Informationsverarbeitung werden nicht mehr dem doppelten Anspruch auf schnelle Produktanpassung und effiziente Produktion sowie Distribution gerecht. Jeder Versuch, die vorhandenen Systeme nur aufzubrechen, fuehrt weder zu mehr Flexibilitaet noch zu mehr Effektivitaet, sondern allenfalls zu organisatorischem Chaos. Das Einfuehren eines Informationssystems zur Sicherung dynamischer Stabilitaet ist naemlich in erster Linie keine technische, sondern eine organisatorische Herausforderung fuer das gesamte Unternehmen."

Weiter heisst es: "Allzu oft uebertragen Firmen die Findung des Konzepts fuer die neuen Informationssysteme und deren Einfuehrung den Experten in der eigenen Datenverarbeitung. Doch gerade bei Systemen, die auf das Ziel dynamischer Stabilitaet fuer das gesamte Unternehmen abheben, sind Linien- und Generalmanager mit formaler Autoritaet und Durchsetzungsmacht gefragt. Denn sie werden nicht nur die Anforderungen an solche Systeme formulieren, sondern auch aktiv fuer deren Umsetzung sorgen - unter dem Leitstern einer Vision vom kuenftigen Zustand der Organisation. Stets sollten diese Manager, unterstuetzt von den IT-Spezialisten, sehr gruendlich pruefen, ob und wie die neuen Systeme auch zu den schon vorhandenen betrieblichen Ablaeufen und Systemen passen. Denn ohne Konsistenz kein Erfolg."

Verschiedentlich wird in den letzten Jahren die Bedeutung des Einfuehrungsprozesses als Teil einer Projektabwicklung im Verhaeltnis zu den Design- und Entwicklungsabschnitten staerker betont. (Auf den Begriff der Phasen verzichten wir an dieser Stelle, um keine Naehe zu bestimmten Projekt-Management-Theorien zu suggerieren). Beispielsweise schreiben Lederer und Sethi, die Implementierung eines Informationssystems koenne schwieriger sein als seine Herstellung und plaedieren fuer streng methodisches Vorgehen.

Leider bieten die Autoren keine konkrete Loesung des Problems an. Die Analyse zweier unterschiedlicher Herangehensweisen an die Modernisierung von Informationssystemen zeigt nur die Notwendigkeit verbesserter Implementationsstrategien.

Anregungen gibt auch eine Untersuchung von Beatty und Lee. Sie beschreiben, wie sich unterschiedliche Verhaltensweisen des mittleren Managements auf den Erfolg geplanter Modernisierungsvorhaben auswirken. Typisch sei ein Vorgehen in drei Schritten: Einer generellen Ausrichtung ("Pathfinding") folge die analytische Problemloesung und schliesslich die Implementierung mit all ihren unternehmensinternen politischen und personellen Auswirkungen. Gerade an der letztgenannten Aufgabe scheitere das mittlere Management haeufig.

Die Autorinnen kommen zu der Erkenntnis, dass auch die besten visionaeren Strategien versanden, weil sie vom mittleren Management gar nicht oder nur halbherzig umgesetzt werden. Die Reibungsverluste gilt es als Problem zu erkennen und Methoden zu entwickeln, wie die gewuenschten Wirkungen auch wirklich erzielt werden koennen.

Gelingt dies, werden Neuerungen seltener erforderlich, die Nutzeffekte von bestehenden Informationssystemen koennen hoeher sein und laenger andauern. Investitionskosten lassen sich sparen, der Return on Investment kann schneller erreicht, der Output verbessert werden.

Die Hinweise der genannten Autoren zeigen die Richtung, in die die Methoden des Managements von Informationssystemen weiterentwickelt werden muessen. Unter den vielen betriebswirtschaftlichen und organisationssoziologischen Ansaetzen des Informationssystem- Managements erscheinen die von Brenner und Oesterle zusammenfassend im "Harvard Business Manager 1/94" dargestellten St. Galler Vorschlaege am besten als Ausgangspunkt geeignet.

Die speziellen Probleme der Einfuehrung von Neuerungen und der Migration unter komplexen Bedingungen werden dort strategisch eingeordnet. Die Stellen, an denen ein "geschwindigkeitsbewusstes" Implementieren von Neuerungen ansetzen kann, werden benannt, partikularistische Einzelbetrachtungen bleiben aussen vor.

Der St. Galler Vorschlag zum Management von Informationssystemen (IS) besteht aus fuenf Modulen: dem uebergreifenden "Management des IS-Konzepts" und den nachgeordneten Teilen

- IS-Architektur,

- IS-Projektportfolio,

- IS-Projekte und

- IS-Betreuung.

Die einzelnen Elemente sind zwar miteinander verbunden, stellen aber jeweils eigenstaendige Management-Systeme dar. Management heisst in diesem Zusammenhang, dass fuer jedes der Module ein jaehrlich ablaufender Fuehrungskreislauf von Planen, Verabschieden, Umsetzen und Kontrollieren stattfindet.

Das IS-Konzept umfasst die Entscheidungen ueber Ziele und Werkzeuge bis hin zu den Methoden des Projekt-Managements und -Controllings. Das Management der IS-Architektur bezieht ausdruecklich organisatorische Fragestellungen des gesamten Geschaeftsablaufs ein und setzt an den konkreten Geschaeftsprozessen an. Erst aus dieser Analyse kommen Projektvorschlaege. Sie werden nach Regeln erstellt und weiterverarbeitet.

Das Management des Projektportfolios loest die Entscheidung ueber Projekte aus dem Zustaendigkeitsbereich der Datenverarbeitung heraus (siehe Abbildung 1). Beschluesse ueber IS-Projekte werden nicht nur in Konkurrenz zu anderen Vorhaben der Informationsverarbeitung anlaesslich der Aufteilung eines vorher definierten IS-Gesamtbudgets gefasst, sondern sie stehen auch in direkter Konkurrenz zu weiteren unternehmenspolitisch wichtigen Projekten.

"Festzuhalten bleibt: Das IS-Projektportfolio-Management laeuft parallel zur Unternehmensplanung ab, so dass sich die Mittelverteilung fuer die informationstechnischen Vorhaben mit den Entscheidungen ueber die Mittelverteilung im Rahmen der Gesamtunternehmensfuehrung synchronisiert vornehmen laesst" (Brenner, Oesterle).

Das IS-Projekt-Management verbindet die Planung im Rahmen der drei genannten Module mit der konkreten Umsetzung, Realisierung und Implementierung der beschlossenen Vorhaben. Es baut auf einem der gaengigen Ansaetze zum Projekt-Management auf.

"Ueber den Nutzen, den computergestuetzte Informationsverarbeitung dem Unternehmen bringt, entscheidet in Zukunft immer mehr die Anwendung der bestehenden Systeme, nicht aber die Faehigkeit, neue Systeme zu entwickeln" (Brenner, Oesterle). Entsprechend dieser Wertschaetzung fuer vorhandene Systeme wird beim Management der IS- Betreuung der Wartung, der Schulung, dem Monitoring und dem Benutzersupport eine hohe Prioritaet eingeraeumt (siehe Abbildung 2).

Das IS-Monitoring eroeffnet die Moeglichkeit, die erforderlichen Informationen fuer das Geschwindigkeits-Management zusammenzutragen. Die IS-Wartung stellt insbesondere durch ihre Innenorganisation, die noch genauer zu betrachten sein wird, den wichtigsten Hebel dar, um die gesammelten Informationen zielbewusst einzusetzen.

In Anlehnung an die Ansaetze der Systemtheorien ueber Regelkreise und Stoergroessen kann der Versuch unternommen werden, aus einem Verfahren zur Beherrschung oder Beseitigung von Stoergroessen eines zur Schaffung von Stellgroessen zu machen (siehe Hopfenbeck). Die Betrachtung einfacher Regelkreise wird hierbei erweitert um die Aspekte einer sogenannten Vorkopplung (Feedforward) und die Verknuepfung der einzelnen Regelkreise zu einem System.

"Als Feedforward bezeichnet man alle Prognoseinformationen ueber zukuenftig auf den Regelkreis - aus allen Ebenen - einwirkende Faktoren. Mit der rechtzeitigen Planung dieser Faktoren verlieren diese ihren (positiven oder negativen) Stoergroessencharakter, da ihre Wirkungen ja bereits in der Stellgroesse beruecksichtigt werden" (Hopfenbeck).

Wieweit sich diese Ueberlegungen auf die Analyse von Informationssystemen uebertragen lassen, muesste einer naeheren Untersuchung unterzogen werden, die allerdings den Rahmen dieses Aufsatzes sprengen wuerde. Insbesondere fuer die Analyse komplexer Migrationsvorgaenge in umfangreichen Informationssystemen versprechen kybernetische Ansaetze interessante Hilfestellung.

Trotz der sehr kurzgefassten Darstellung duerfte der St. Galler Ansatz verstaendlich geworden sein. Die Einfuehrung eines solchen IS-Managements veraendert die Entscheidungsprozesse, die Ablaeufe im mittleren Management und darueber hinaus die taeglichen Arbeitsablaeufe. Es schafft Transparenz fuer Entscheidungen, indem es die Umsetzung der Beschluesse systematisch beobachtbar macht. Insofern erzeugt dieses Konzept ideale Voraussetzungen fuer die Einfuehrung einer geschwindigkeitsbewussten Modernisierungsstrategie.

Wo liegen nun die hauptsaechlichen Ansatzpunkte?

- Transparentmachen der Ablaeufe: Die erste Aufgabe besteht in der Operationalisierung der strategischen IS-Planungen. Die Umsetzung der im IS-Konzept festgelegten Entwicklungsrichtungen kann in der Praxis meist auf recht unterschiedliche Art geschehen. Hier kann eine auf Nutzenmaximierung angelegte und Geschwindigkeit bewusst handhabende Strategie positive Effekte bringen.

- Blick von aussen auf die Ablaeufe: Der externe Blick auf die Dienstleistungen der Informationsverarbeitung bildet den zweiten Ansatzpunkt. Unabhaengig von der Umsetzung von IS-Strategien erbringt ein staendiges Monitoring der Geschaeftsprozesse Antworten auf die Fragen: Wo lassen sich Ablaeufe mit den vorhandenen Mitteln der Informationsverarbeitung verbessern? Wo muessten Prozesse optimiert werden, obwohl dies bei den gegenwaertigen Voraussetzungen der Informationsverarbeitung nicht moeglich ist?

- Blick von innen auf die Ablaeufe: Die Binnensicht der Informationsverarbeitung soll das Management der IS-Betreuung unterstuetzen. Hierbei kommt dem Monitoring (Nutzungshaeufigkeit, Effizienz und Stoerungsvorbeugung) und der konsequenten Anwendung des Portfolio-Managements auch auf die einzelnen Massnahmen bei der Wartung eines Systems eine hohe Bedeutung zu. Das heisst, die Methoden zur Weiterentwicklung des gesamten Informationssystems werden auch auf die einzelnen Anwendungen und Systeme angewandt. Der Nutzen einer Weiterentwicklung, einer Migration oder einer Neuprogrammierung muss nach eingespielten Verfahren ausgewiesen werden.

- Blick zurueck auf die Ablaeufe: In einer nachtraeglichen Bewertung von Projektablaeufen und Ergebnissen werden Erfahrungen sichtbar, die fuer die zukuenftige Geschwindigkeit der Modernisierung massgeblich sein koennen. Hierzu ist nicht zwingend eine betriebswirtschaftliche Nachkalkulation erforderlich. Nutzwertbetrachtungen - und seien es solche, die in einfachen Experten-Ratings gewonnen wurden - reichen haeufig aus, um die Kernprobleme und Erfahrungen ausfindig zu machen.

(wird fortgesetzt)

* Anton Kunz aus Alzenau ist zustaendig fuer Projektplanung und - steuerung beim Vorstand der IG-Metall.