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13.11.2006

Das Portal als Wissensarbeitsplatz

In immer mehr Unternehmen ist ein Wissens-Management gelebte Praxis und hochstrategisch.
Leicht zu nutzende Portalanwendungen sollen die Mitarbeiter dazu bewegen, ihr Wissen zu teilen.
Leicht zu nutzende Portalanwendungen sollen die Mitarbeiter dazu bewegen, ihr Wissen zu teilen.

Vor zwei Jahren schien das Thema nur noch für Verbände, Forschungseinrichtungen und eine Handvoll Konzerne interessiert. Dem Wissens-Management wurde nachgesagt, es vertrage sich nicht mit den gelebten Unternehmenskulturen, sei teuer und langwierig zu implementieren. Doch offensichtlich war der in Aussicht gestellte Nutzen groß genug, um weiter daran zu arbeiten Das zeigte kürzlich die vom IT-Branchenverband Bitkom organisierte Konferenz für Wissens-Management "Knowtech" in München. "Wissens-Management bedeutet, einen IT-gestützten Arbeitsplatz zu schaffen, an dem die Mitarbeiter möglichst effizient arbeiten können - also die Information, die sie brauchen, einfach und schnell finden." Mit diesem pragmatischen Ansatz umschrieb Stefan Beyler, CIO & Director IT beim Bekleidungshersteller s.Oliver Group, was offenbar viele Unternehmen unter Wissens-Management heute verstehen: eine aufgabenbezogene Portallösung, die vorhandene Geschäftsinformationen zusammenführt und Features für die Mitarbeiterkommunikation bereitstellt.

Mehr zum Thema

www.computerwoche.de/

1216640: Wissensverlust in Unternehmen;

556901: Tools für das Wissens-Management.

Best Practices

• Wissen ist ein Wettbewerbsfaktor und entscheidend für die Wertschöpfung im Unternehmen;

• Portale helfen durch integrierte Daten- und Informationsprozesse, Wissen besser zu nutzen;

• Die Zusammenarbeit in Projekten ist zunehmend horizontal organisiert und braucht leicht zu nutzende Collaboration-Werkzeuge;

• Wissens-Management braucht den Segen der Geschäftleitung und muss die Arbeitsabläufe der Endanwender berücksichtigen;

• Wissens-Management erfordert Schulungen und eine laufende technische und inhaltliche Betreuung der Anwender. Die Benennung von "Wissens-Managern" ist zu empfehlen.

Sofia soll es richten

Bei s.Oliver ist das Mitarbeiterportal Teil einer technischen Infrastruktur, deren Neuordnung im letzten Jahr nötig wurde, um das Wissen im Unternehmen besser verfügbar zu machen. Mit den Jahren war eine immer komplexere, international organisierte IT-Landschaft mit rund 1500 Datenschnittstellen, 380 Servern und 30 Terabyte Daten entstanden, deren Wartung und Anpassung hohe Kosten verursachte. Die künftige Infrastruktur hört auf den Namen "Sofia" (s.Oliver föderative Integrations Architektur) und umfasst auch Aktivitäten wie Schulungen, Prozess-Management und Governance. Konzeptionell entspricht Sofia laut Beyler einer Service-orientierten Architektur (SOA). In ihr bietet das auf dem "IBM Websphere Portal" entwickelte Portal unter anderem Zugriff auf Produkt- und Lagerinformationen, verfügt aber auch über einen integrierten Client für Instant Messaging. Das Unternehmen verspricht sich von der Lösung einen klaren geschäftlichen Nutzen: Es soll Mitarbeitern weltweit eine prozessorientierte und gefällige Darstellung und Verwendung von Geschäftsinformationen ermöglichen. Als Besonderheit muss es sich zudem offline nutzen lassen, da Vertriebsmitarbeiter Kundenaufträge auch bei fehlender Netzverbindung sofort annehmen und bearbeiten können müssen. Hierzu brauchen sie einen Teil der Geschäftsinformationen. Technisch soll dies die neue Rich-Client-Technik "Lotus Expeditor" von IBM bewerkstelligen, die s.Oliver derzeit im Betatest erprobt.

Mehr Innovationen erhofft

Um einen modernen Wissensarbeitsplatz geht es auch dem Düsseldorfer Handelskonzern Metro Group beim Aufbau seines Unternehmensportals. Mitarbeiter an über 2100 Standorten in 30 Ländern sollen künftig besser informiert werden und vorhandenes Wissen systematischer als bisher nutzen können, skizzierte Marc Nitschke, Leiter Wissens-Management & IT, die Ziele. Der Konzern beschäftigt sich bereits seit einigen Jahren mit dem Wissens-Management. So entstand zunächst 2001 für die internationale Vertriebslinie "Metro Cash & Carry" die Anwendung "Wissensmarktplatz", die später auf alle Vertriebslinien ausgedehnt wurde. Dabei stieg die strategische Bedeutung, die der Vorstand dem Thema beimaß.

Wissens-Management war fortan mit der Hoffnung auf eine höhere Innovationsgeschwindigkeit, mehr Transparenz und Effizienz durch standardisierte Verfahren sowie eine bessere Kundenansprache verbunden. Da jedoch die bisherigen Aktivitäten organisatorisch kaum integriert waren und unkoordiniert abliefen, mussten Nitschke und sein Team zunächst ein Grobkonzept für ein integriertes Wissens-Management definieren. Aus diesem ging Mitte 2004 das Projekt "Metro Group Networking" hervor, das zum Aufbau eines Intranet-Portals führte. Dabei versuchte das Team, durch die Befragung leitender Angestellter, die benötigten Prozesse und Aufgaben der künftigen Lösung zu identifizieren und in das Feinkonzept zu übernehmen.

Alle Informationen gebündelt

Bei der anschließenden Produktauswahl im April 2004 entschied sich Metro für den "Microsoft Sharepoint Portal Server" und die Software "Pirobase NDH". Die so entstandene Portalinfrastruktur, die mittlerweile 13 Gesellschaften nutzen, erlaubt per Single-Sign-on den Zugriff auf eine Vielzahl von Unternehmensprogrammen: Neben Self-Service-Anwendungen für die Personalverwaltung und zur Darstellung von Management-Informationen (Cockpit) zählen hierzu ein elektronisches Bestellwesen, ein Content-Management-System, ein unternehmensweites Adressbuch und Collaboration-Funktionen (siehe Grafik "Collaboration bei Metro"). Letztere werden bereits von 15000 Mitarbeitern verwendet. Sie bieten Nachrichten, öffentliche oder zugangsbeschränkte "Arbeitsräume", in denen sich Mitarbeiter online verabreden können, Links zu Trainingsangeboten, eine Volltextsuche, wahlweise eine offene oder geschlossene Dokumentenverwaltung, Diskussionsforen sowie Kontaktinformationen. Auch sollen Anwender ad hoc miteinander kommunizieren können. Die Benutzer können die Oberfläche nach ihren Vorlieben anpassen.

Hilfe durch den Wissens-Manager

Grundsätzlich sei es für den Erfolg einer derart mächtigen Arbeitsumgebung entscheidend, den Segen des Vorstands zu haben und die Projekt- und Anwendungsverwaltung zentral zu organisieren, sagte Nitschke. Ebenso müsse für jede Konzerngesellschaft ein "Wissens-Manager" berufen werden, der sich um ein effektives Change-Management kümmert. Die kollaborativen Funktionen würden ferner helfen, die Akzeptanz des Portals zu erhöhen. Aus Sicherheitsgründen und mit Blick auf die Gesetzeslage sei aber immer abzuwägen, wie weit das Unternehmen eine Informationsnutzung zulassen kann. Und schließlich müsse man immer einmal wieder mit "Disziplin und Kampf" dafür sorgen, dass Benutzer sich nicht zu sehr abkapseln und Arbeitsräume in kleine Intranets verwandeln.

Qualität allein reicht nicht

Ähnlich motiviert sind die Wissens-Management-Initiativen des Düsseldorfer Rüstungskonzerns und Automobilzulieferers Rheinmetall AG. Laut Chief Information Officer Markus Bentele werde die gute und zeitnahe Versorgung mit hochwertigen Daten und Informationen und die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern künftig neben flexiblen Geschäftsprozessen wesentlich über die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen entscheiden. "Die Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen oder die Marktmacht allein ist nicht mehr entscheidend." Wissens-Management sei keine Option, auf die man auch verzichten könne, sondern notwendig für die Wertschöpfung im Unternehmen.

An drei Grundaussagen orientiert sich heute die Strategie: Erstens ist Wissen ein wesentlicher Aktivposten für Rheinmetall, dessen Nutzen sich steigern lässt, je besser Informationen in die Prozesse integriert sind. Zweitens wandle sich das Unternehmen gemessen am Investitionsvolumen vom "Produktionsort" zum "Denkplatz", das heißt, zur bisherigen Warenökonomie gesellt sich eine Informationsökonomie. Diese mache es erforderlich, Erfahrungswissen bewusst zu managen. Drittens steht für Rheinmetall das technische und geschäftliche Wissen seiner Mitarbeiter im Vordergrund, erklärt Bentele. Es habe die größte wirtschaftliche Bedeutung und könne durch eine Vernetzung der Mitarbeiter an Wert gewinnen.

Wissensprozesse im Blick

Umgesetzt wurden diese Grundsätze mit der Intranet-Portallösung "Gate 2". Sie basiert technisch auf dem " Enterprise Portal" der SAP und soll Mitarbeitern aus verschiedenen Niederlassungen und Tochtergesellschaften bei ihrer täglichen Arbeit den Austausch von Informationen und Erfahrungen ermöglichen. Im Mittelpunkt steht, anders als in weniger spezifischen Intranet-Portalen, immer die Unterstützung der aus Sicht von Rheinmetall wichtigsten Wissensprozesse. Die Lösung besitzt eine personalisierbare Oberfläche und integriert sich (per "Iview"-Technik) mit dem bisherigen Intranet-Auftritt. Ferner stellt sie Daten und Prozesse des Unternehmens-ERP-Systems bereit und erlaubt die Nutzung von Anwendungen für Business Intelligence sowie für Collaboration.

Bentele sieht die Zukunft der Zusammenarbeit nicht mehr als "hierarchischen Dialog", sondern als ein Arbeiten im Verbund. Vertikale Arbeitsprozesse hätten sich überlebt und müssten durch horizontale Abläufe ersetzt werden. Für Rheinmetall bedeute Collaboration, dass weltweit rund um die Uhr in verteilten Teams gearbeitet werde und durch den gesteigerten Wissensaustausch auch die Qualität der eigenen Produkte steige. "Man muss nicht immer neue Abteilungen schaffen", so der CIO.

Um Mitarbeitern diese Arbeitsform schmackhaft zu machen, stellt das Portal kollaborative Funktionen für Content-, Dokumenten- und Workflow-Management (Kalender, Online-Meetings, Instant Messaging etc.) sowie Such- und Navigationsfunktionen bereit. Fast alle wirtschaftlich relevanten Informationen sind laut Bentele heute grundsätzlich über das Portal verfügbar - vorausgesetzt der Benutzer verfügt über die entsprechende Berechtigung.

Kontrolle versus Vertrauen

Auch Bentele warnt davor, das Portal und die Benutzer unbeaufsichtigt zu lassen: "Ein ganzheitliches Wissens-Management ist kein Selbstläufer." Neben einem Schulungsangebot müssten die Anwender laufend technisch und inhaltlich betreut werden. Ebenso war auch bei Rheinmetall ein Fürsprecher im Management entscheidend für das Vorankommen des Projekts. Technisch ist zudem unbedingt auf eine skalierbare Infrastruktur und eine erprobte Benutzeroberfläche zu achten.

Zusammengefasst sieht Bentele drei Faktoren, die bisher für den Erfolg der Wissens-Management- und Portalstrategie verantwortlich waren: eine auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmte Integration der Wissensprozesse (Akzeptanz), "Quick wins" bei der Umsetzung, die für höhere Nutzerzahlen sorgen, sowie ein offenes Berechtigungs- und Informationskonzept, das jedem Benutzer ein Maximum an Rechten und Möglichkeiten zugesteht. "Das Wissens-Management hilft uns, unsere Kernkompetenz zu sichern und weiterzuentwickeln und ist unser Wettbewerbsvorteil."